摘要：社會工程風險率高、關系復雜、不確定因素多，項目管理邊際交叉效應突出，管理難度大。作為施工總承包的神華煤直接液化供水工程的管理實施，是一部內(nèi)容完整的大型社會工程項目管理教科書，是一篇市場經(jīng)濟中自負盈虧成功運作的項目管理典范之作。從信息追蹤、踏勘投標到竣工驗收、投產(chǎn)保運，其涵蓋了工程項目管理過程的每一個骨架和環(huán)節(jié)，成為大型社會工程項目管理一個值得借鑒的標準化模式。

　　關鍵詞：社會工程；項目管理；組織；模式

　　中國神華集團是中央直管的53戶國有重要骨干企業(yè)之一，公司集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營，是中國最大的煤炭企業(yè)。其擬在內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮(zhèn)建設一煤直接液化工廠，先期投資130億元。此項目是中國首次以煤為原料生產(chǎn)成品油的工業(yè)化示范項目，第一條生產(chǎn)線年產(chǎn)成品油100萬噸。與該工程配套建設廠外供水工程，從烏審浩勒報吉水源地至伊金霍洛旗烏蘭木倫鎮(zhèn)修建供水能力為5萬立方米/日的長距離輸水管線。中國石油天然氣管道局第二工程分公司（簡稱管道二公司）于2004年12月底中標，2005年5月23日正式簽訂施工總承包合同。在施工過程中，管道二公司神華項目部遵循“內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象，統(tǒng)一指揮、步調(diào)一致，從嚴管理、獎懲粉明，敢為人先、爭創(chuàng)一流”的方針，堅持“精打細算干工程、打造精品闖市場”的原則，秉承“策劃、程序、修正、卓越”的工作理念，致力于推行項目規(guī)范化管理、精細化管理和流程化管理。該工程自2005年6月12日開工，至9月25日西起浩勒報吉、東至烏蘭木倫于2005年11月5日全線貫通。

　　一、審視自身 準確定位

　　2005年對于廠外供水來說是非常關鍵的一年，是整個煤液化項目重要里程碑控制點，是神華煤制油公司高層領導關注的焦點，也是管道二公司神華項目部的施工決戰(zhàn)年，為此，項目部審視自身、準確定位、縝密部署。

　　（一）構(gòu)建和諧項目團隊

　　秉承“兼收并蓄、求同存異”的原則，項目部在人員的組合上進行了差異化布局，選用了業(yè)務精、有奉獻精神的復合型管理人員充實到項目團隊中。項目部除了1名項目經(jīng)理、1名常務副經(jīng)理、1名生產(chǎn)副經(jīng)理以及1名外協(xié)副經(jīng)理4名項目領導外，管理人員只有11人。這其中有“老馬識途”的老年、“中流砥柱”的中年、也有“奮發(fā)有為”的青年，比例合理、整體平均年齡較輕，并且處于一種流動的平衡中。每個人都身兼數(shù)職，項目領導也不例外。項目經(jīng)理及項目副經(jīng)理除要完成日常工作外，還要充當市場開發(fā)人員，擠出時間積極承攬其他社會工程等。

　　（二）管理協(xié)同整合力量

　　項目部選用了曾經(jīng)參與蘇丹工程施工、且屢立戰(zhàn)功的管道第三安裝工程處的兩個施工機組，外加1個分包機組，組成項目部3個管線安裝機組，主要承擔管線的組對、焊接和連頭任務；根據(jù)工程量，項目部還先后組建了土建機組、電氣機組、綜合機組、防腐機組。土建機組主要承擔測量、放線、線路、閥室以及站場的土建任務；電氣機組主要承擔通信光纜、陰極保護、電氣儀表的安裝任務；綜合機組主要承擔管線的內(nèi)外防腐補口、管線下溝任務；防腐機組主要承擔整個管線的內(nèi)外防腐任務。

　　（三）投入合理設備資源

　　在設備管理上，項目部根據(jù)工程實際需要，科學測算，投入合理的機械裝備，累計投入各類機械設備256臺（套），以及管道二公司為建設神華管道工程新建的國內(nèi)最先進、速度最快、西部最大的環(huán)氧粉末內(nèi)外防腐作業(yè)線一條。

　　（四）實施“短平快”戰(zhàn)術(shù)

　　就單工程造價而言，社會工程總體來說較之系統(tǒng)內(nèi)工程還是低很多，要想贏利及多盈利，就得最大化整合有限資源，集中優(yōu)勢兵力，大兵團作戰(zhàn)，迅速殲滅主體工程，匯集小臺班力量，完成附屬項目。贏得時間，便是贏得勝利，贏得效益，這就是社會工程神華項目乃至內(nèi)蒙這幾年的項目都是100％贏利之所在。

　　二、五型控制 加快推進

　　在神華管道工程的施工中，管道二公司項目部主要圍繞施工進度、費用控制、技術(shù)、質(zhì)量、HSE加快推進各項工作。

　　（一）進度控制

　　項目部經(jīng)營計劃人員根據(jù)工程量和業(yè)主規(guī)定的工期進行合理計劃，經(jīng)過對任務量的WBA分解，制定出切實可行的3周滾動計劃、月計劃和整體計劃等。為確保計劃的實現(xiàn)，項目部在工程尚未開工前便制定了經(jīng)濟責任制，并討論通過，形成了透明度高、可操作性強的經(jīng)濟責任制，對在施工中表現(xiàn)突出的機組及時進行獎勵，及時兌現(xiàn)經(jīng)濟責任制；對在施工中出現(xiàn)的矛盾，項目部本著從大局著想，求同存異、及時做好機組的思想工作，打消職工的各種顧慮；保證材料的及時供應；及時解決施工中存在的各種技術(shù)問題；各施工機組所屬單位的一把手也先后親臨現(xiàn)場，坐鎮(zhèn)指揮，協(xié)調(diào)生產(chǎn)，及時解決施工中存在的各種問題。由于措施得力，使施工進度的到了有力保障。

　　（二）費用控制

　　控制方式采用“費用包干透明式”管理，即結(jié)合工程實際，按合同價格進行造價分解，首先確定目標利潤值，以利潤目標為基礎，各分項施工單元以費用包干方式進行施工管理經(jīng)營控制，先后分為6項進行控制：管道安裝；鋼管外防腐；分包（內(nèi)防腐、線路土石方等）；全線陰極保護；配水廠；無損檢測。實行單元式自負盈虧，這充分調(diào)動了項目每一個管理者算小賬、算細賬的主動性，每一個工種、設備、工序的安排都力爭達到最優(yōu)，機組之間實現(xiàn)資源共享，力求達到成本最低、效益最大化。在人員方面，減少外雇民工的使用，充分挖掘內(nèi)部潛力；在設備方面盡量減少外雇設備的租賃，并且對外雇車輛進行嚴格管理，充分發(fā)揮其作用，減少待工等現(xiàn)象的發(fā)生，例如，項目部對外租用的兩臺拉管車，不但進行拉管還要進行設備的倒運，此舉節(jié)約費用近6萬元。成本材料采購小組，由經(jīng)營、財務、物資、技術(shù)4個部門組成，通過工程材料在線分析、物料導向排程，從而制定MRP物料需求規(guī)劃，對各種大宗材料采購進行貨比三家，談價、壓價，最終實現(xiàn)“質(zhì)優(yōu)價廉”的目的，為項目部節(jié)約了大筆資金。

　　（三）技術(shù)控制

　　根據(jù)工程的特點，制定出切實可行的施工方案，同時保持和業(yè)主及設計單位的密切聯(lián)系，處理好設計變更等有關現(xiàn)場技術(shù)問題，及時做好技術(shù)交底工作，施工過程中進行技術(shù)指導和質(zhì)量控制。項目部技術(shù)人員實行“走動管理”、深入現(xiàn)場，詳勘100公里的輸水管線，熟悉整個工程的地形地貌，及時解決技術(shù)難題。技術(shù)資料是一個工程的總結(jié)，因此在搞好以上工作的同時，項目部技術(shù)負責人在圖紙會審后，針對本工程的特性，及時與監(jiān)理、建設方、工程質(zhì)量監(jiān)督站溝通，確定采用何種技術(shù)表格，走何種程序，事先都一一確定，為下一步工作的順利開展打基礎；神華工程是與國際接軌的工程，管理嚴格，程序規(guī)范，每一項原始資料都細致入微、有章可循、有據(jù)可查。

　　（四）質(zhì)量控制

　　工程項目中標后，按照工程項目的質(zhì)量條款，建立健全完善的質(zhì)量保證體系。把ISO9002-1994標準中的19個質(zhì)量體系要素分解，明確各個體系要素的責任部門，并將各部門在各個質(zhì)量體系要素中的職責進行匯總，形成各個部門的“質(zhì)量管理考核辦法”，在辦法中，按照質(zhì)量職責的每一條款內(nèi)容，規(guī)定其具體的考核內(nèi)容。項目部利用技術(shù)交底、ISO9002基礎知識培訓及下發(fā)有關施工驗收規(guī)范標準等多種形式向項目部員工傳遞質(zhì)量有關信息。根據(jù)人、機、料、法、環(huán)5要素的管理理論和對工程施工全過程的一般性分析，對機組員工進行了全面的質(zhì)量管理體系的教育、明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容，以及ISO9002基礎知識、標準有關要求。

　　（五）HSE控制

　　項目之初，管道二公司首先建立一個組織嚴密、目標和職責明確、行為高效的項目HSE管理體系，該體系主要包括HSE方針和目標、組織管理機構(gòu)、職責劃分、項目HSE計劃和手冊、現(xiàn)場HSE控制程序文件等，同時明確各個崗位的HSE管理職責。項目經(jīng)理為本工程HSE管理的第一責任人、專職HSE管理人員開展HSE工作的核心力量，各機組長是HSE管理職責落實的重點。由項目經(jīng)理或項目副經(jīng)理組織技術(shù)、安全、操作等有關人員，根據(jù)神華管道工程施工現(xiàn)場的自然環(huán)境和社會環(huán)境，以及施工中采用的施工工藝、設備、設施、資源等，識別和確定出在施工組織的全過程中，不同時期和狀態(tài)下對健康、安全、環(huán)境可能造成的危害和影響。對已確定或已識別的危害進行歸納和整理，確認常見和潛在的危害因素。

　　三、誠信為本 品質(zhì)服務

　　工程投產(chǎn)兩個月后，由于設計不合理，水源地管理站工藝系統(tǒng)進行了補充變更，業(yè)主找到管道二公司神華項目部，緊急求助。并提出15天時間內(nèi)施工完畢，堅決不能影響給煤液化反應堆供水，堅決保證工程質(zhì)量。工期緊張，任務繁重，又處合同之外，原則上可接可不接，本著為業(yè)主誠信服務的理念，迅速組織施工力量，展開施工。高壓泵房4臺離心泵出口系統(tǒng)的改造、室內(nèi)消防系統(tǒng)水管線的改造、加氯系統(tǒng)的改造、保溫墻的改造、排污系統(tǒng)的改造等，都是加班加點，如期完成，有力地保障了業(yè)主的總體安排，為此中國神華集團專門發(fā)來感謝信。根據(jù)合同約定，工程交工后，管道二公司神華項目部留了工程保運隊，快捷、負責地為業(yè)主提供滿意的服務；即便不是管道二公司干的活，但只要業(yè)主有困難有需要，都是義無返顧地幫助解決。是什么讓業(yè)主有困難就想到管道二公司？是管道二公司多年來在內(nèi)蒙建安市場表現(xiàn)出來的嚴格的管理、精湛的技術(shù)、優(yōu)良的裝備和優(yōu)質(zhì)的服務。管道二公司在業(yè)主心中已經(jīng)樹立了良好的品牌形象。這個形象就是“管道施工國家紅隊”品牌，它代表著一種軟實力；要打造這種基業(yè)常青的品牌優(yōu)勢，就必須“軟硬兼施”，依靠公信力、競爭力和影響力。

　　四、靜水深流 構(gòu)建文化

　　項目的和諧，是指理性與感性的均衡統(tǒng)一，文化與制度的匹配發(fā)展，思想與行動的協(xié)調(diào)一致。2005年5月28日在內(nèi)蒙古伊金霍洛旗公司神華項目部第一次項目全體會議上，管道二公司神華管道工程項目部提出“誠信為本、管理為旨、創(chuàng)新為源，打造和諧項目團隊，實現(xiàn)生態(tài)、社會、效益共贏“的理念。將項目和諧之道，寓于人與自然的和諧、組織之內(nèi)的和諧、機組單元之間的和諧以及項目與社會的和諧之中，管道二公司才有贏利的生長土壤和被認可的社會價值。通過管道二公司全體職工的共同努力，歷經(jīng)1年的時間，高效、優(yōu)質(zhì)地完成了神華煤直接液化項目廠外供水管道工程，被業(yè)主立為煤液化項目建設的“標桿”單位，榮獲了神華集團頒發(fā)的“優(yōu)秀承包商”、“HSE優(yōu)勝獎”、“質(zhì)量優(yōu)勝獎”，實現(xiàn)中國煤液化項目建設第一個大滿冠。

　　五、結(jié)束語

　　項目具有臨時性、唯一性，但將神華工程項目放在內(nèi)蒙乃至西北建安市場的格局中考慮，就有其延續(xù)、發(fā)展的重要意義。區(qū)域項目就像生命一樣，要在不斷的變化中求業(yè)績、求和諧、求可持續(xù)發(fā)展，在集中精力干好系統(tǒng)內(nèi)大工程的同時，如何優(yōu)選社會項目，如何做大做強社會工程，如何追求工程項目效益最大化，實現(xiàn)企業(yè)多元價值的持續(xù)增長，值得每一位企業(yè)人深思。