大多數(shù)建筑企業(yè)都已制定并發(fā)布了一整套的項(xiàng)目管理制度，但效果卻不盡如人意。有不少企業(yè)仍有大量虧損項(xiàng)目，質(zhì)量和安全事故時(shí)有發(fā)生；對(duì)項(xiàng)目的考核、兌現(xiàn)也陷于兩難，企業(yè)編制的項(xiàng)目管理系列制度，也遠(yuǎn)未規(guī)范、受重視等。這些問題出現(xiàn)的原因何在？應(yīng)該怎樣著手解決呢？

　　建立完善的項(xiàng)目管理體系并使其有效運(yùn)行，是建筑企業(yè)一項(xiàng)主要的管理活動(dòng)，從上個(gè)世紀(jì)八十年代“魯布革經(jīng)驗(yàn)”的推廣到今天，經(jīng)過二十多年的不斷追求，我國的多數(shù)建筑企業(yè)已經(jīng)做出了許多有益的探索，工程項(xiàng)目管理從理論到實(shí)踐都取得了舉世公認(rèn)的成就。然而，作為企業(yè)總的管理體系一部分的“項(xiàng)目管理體系”應(yīng)當(dāng)如何建立？這個(gè)管理體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容究竟應(yīng)當(dāng)包括哪些？筆者最近讀了幾家公司的《項(xiàng)目管理手冊(cè)》后，感到上述問題并未真正解決。

　　一、建筑企業(yè)項(xiàng)目管理體系的架構(gòu)和內(nèi)容

　　建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理體系，當(dāng)然是為完成建筑工程的施工任務(wù)而建立并運(yùn)行的、使工程項(xiàng)目的施工更加協(xié)調(diào)、有序地進(jìn)行，并最終取得成功的管理體系。所謂的管理體系在國際標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的定義。

　　ISO9000標(biāo)準(zhǔn)：管理體系是“建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素”（見ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2]）。ISO9000：2005標(biāo)準(zhǔn)在“管理體系”詞條下加“注”：“一個(gè)組織的管理體系可包括若干個(gè)不同的管理體系，如質(zhì)量管理體系、財(cái)務(wù)管理體系或環(huán)境管理體系。”

　　ISO14001標(biāo)準(zhǔn)：“管理體系是用來建立方針和目標(biāo)，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的一系列相互關(guān)聯(lián)的要素的組合”（見ISO14001第3.8條），對(duì)于管理體系的定義更為明確。對(duì)于這“一系列”的“要素”，該標(biāo)準(zhǔn)也說得很具體：“包括組織機(jī)構(gòu)、策劃活動(dòng)、職責(zé)、管理、程序、過程和資源。”兩個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)把管理體系定義得很清晰，我們要做的，就是將其貫徹到項(xiàng)目管理體系的建設(shè)中。

　　關(guān)于管理方針和管理目標(biāo)。參照上述國際標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)定義，項(xiàng)目管理方針是由企業(yè)以正式文件形式發(fā)布的關(guān)于項(xiàng)目管理方面的“全部意圖和方向”，項(xiàng)目管理目標(biāo)則是企業(yè)在項(xiàng)目管理上所追求的目的。方針由企業(yè)經(jīng)營者確定，其內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的宗旨相適應(yīng)，包括對(duì)滿足要求和持續(xù)改進(jìn)的承諾，滿足要求包括滿足顧客要求和法律法規(guī)要求，而顧客要求又包括明確的（如合同、設(shè)計(jì)圖紙）要求和潛在的要求。項(xiàng)目管理方針是企業(yè)價(jià)值觀通過項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)的途徑和保證。

　　項(xiàng)目管理方針作為企業(yè)項(xiàng)目管理體系的綱領(lǐng)以及企業(yè)總方針和戰(zhàn)略的組成部分，引導(dǎo)企業(yè)在項(xiàng)目管理方面的績效改進(jìn)，增強(qiáng)顧客和相關(guān)方信心，同時(shí)還作為提高員工意識(shí)，增強(qiáng)員工能動(dòng)性并激勵(lì)參與的一種手段。

　　項(xiàng)目管理方針應(yīng)提供制訂和評(píng)審項(xiàng)目管理目標(biāo)的框架，也就是為制訂目標(biāo)提供依據(jù)。項(xiàng)目管理目標(biāo)是“組織依據(jù)其管理方針規(guī)定的自己要實(shí)現(xiàn)的總體管理目的”。其內(nèi)容應(yīng)包括滿足服務(wù)要求所需的內(nèi)容。目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的，并與方針保持一致。通過目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到方針的落實(shí)。注意，這里所說的目標(biāo)不是指某個(gè)具體工程項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)，而是企業(yè)層次在項(xiàng)目管理這個(gè)管理事項(xiàng)的管理目標(biāo)。

　　關(guān)于項(xiàng)目管理體系的要素。要素是構(gòu)成體系的基本單元。項(xiàng)目管理體系的要素包括組織機(jī)構(gòu)、策劃活動(dòng)、職責(zé)、管理、程序、過程和資源，各個(gè)要素有不同的內(nèi)涵。

　　要素構(gòu)成體系的必要條件：要素間是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的。項(xiàng)目管理體系中各要素的相互關(guān)聯(lián)和相互作用主要體現(xiàn)在各要素之間既相互支持又相互制約。組織機(jī)構(gòu)上，雖不求上下對(duì)口，但須上下聯(lián)動(dòng)；策劃活動(dòng)上，投標(biāo)前的策劃必須為中標(biāo)后的實(shí)施性策劃提供相關(guān)信息，并打下一定基礎(chǔ)，企業(yè)的營銷部門應(yīng)當(dāng)將承包合同對(duì)相關(guān)條文的內(nèi)涵、包括潛在的利益和風(fēng)險(xiǎn)充分向項(xiàng)目部進(jìn)行交底；施工組織設(shè)計(jì)和施工方案不能僅由生產(chǎn)技術(shù)人員“說了算”，還應(yīng)當(dāng)征求預(yù)算人員及合約人員的意見，即既要考慮方案在技術(shù)上的成熟度，又要考慮經(jīng)濟(jì)上的可行性；進(jìn)度、質(zhì)量與成本，三者相互制約，過分強(qiáng)調(diào)了其中之一，都將影響另外因素的業(yè)績等。沒有了要素間的相互關(guān)聯(lián)和相互作用，要素僅僅是要素，將不構(gòu)成體系。在建立項(xiàng)目管理體系時(shí)，必須充分考慮到這個(gè)特點(diǎn)，并做出相應(yīng)規(guī)定。

　　二、建筑企業(yè)項(xiàng)目管理體系存在的問題及其產(chǎn)生的原因

　　如上所述，項(xiàng)目管理體系應(yīng)當(dāng)是“建立項(xiàng)目管理方針和項(xiàng)目管理目標(biāo)，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的一系列相互關(guān)聯(lián)的要素的集合”。然而，我們從諸多企業(yè)的《項(xiàng)目管理手冊(cè)》——這一“規(guī)定組織項(xiàng)目管理體系的文件”（借用GB/T19000-2008對(duì)“質(zhì)量管理體系”的定義）中所讀到的，卻大多距此甚遠(yuǎn)。

　　問題一是基本未見有對(duì)項(xiàng)目管理方針和項(xiàng)目管理目標(biāo)的表述，也未見用其他文件規(guī)定了該方針和目標(biāo)并在《項(xiàng)目管理手冊(cè)》中予以體現(xiàn)的。所謂手冊(cè)，只是一套彼此孤立的項(xiàng)目管理制度的匯編，制度之間缺少必要的關(guān)聯(lián)，未真正形成“系統(tǒng)”；二是項(xiàng)目管理各專業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)定，大都只是靜態(tài)的“規(guī)定”，為滿足這些規(guī)定而需開展的活動(dòng)，以及這些活動(dòng)實(shí)現(xiàn)相關(guān)目標(biāo)的途徑即流程等內(nèi)容基本未予描述，文件的程序性嚴(yán)重不足，因此很難落實(shí)。

　　我們所看到的，是許多企業(yè)制定并發(fā)布了一整套項(xiàng)目管理制度，但項(xiàng)目管理效果卻不如人意，許多企業(yè)虧損項(xiàng)目仍大量存在，質(zhì)量和安全事故時(shí)有出現(xiàn)、顧客投訴仍不絕于耳；對(duì)項(xiàng)目的考核、兌現(xiàn)也陷于兩難，一些企業(yè)所謂的兌現(xiàn)只得一推再推，或“打折”兌現(xiàn)；企業(yè)編制的項(xiàng)目管理系列制度，也遠(yuǎn)未像質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系文件那樣規(guī)范和受重視等。

　　上述問題的出現(xiàn)，有著主觀和客觀兩方面的原因：

　　首先對(duì)工程項(xiàng)目是個(gè)“系統(tǒng)”，而且是個(gè)較為復(fù)雜的系統(tǒng)的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不足，不懂得或不善于在項(xiàng)目管理體系建設(shè)中應(yīng)用系統(tǒng)方法。

　　其次，建立和實(shí)施項(xiàng)目管理體系的方法和步驟存有缺陷。根據(jù)有關(guān)國際標(biāo)準(zhǔn)的表述，建立和實(shí)施一個(gè)管理體系的步驟，應(yīng)當(dāng)是確定顧客和其他相關(guān)方的需求和期望，建立企業(yè)的管理方針和目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)必需過程和職責(zé)，確定和提供實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)必需資源，規(guī)定測(cè)量每個(gè)過程有效性和效率的方法，應(yīng)用這些測(cè)量方法確定每個(gè)過程的有效性和效率，確定防止不符合相關(guān)要求的情況及制定消除其產(chǎn)生的措施，建立和應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)已有的管理體系。這八個(gè)步驟很好反映了管理活動(dòng)的PDCA，也就是依據(jù)過程方法建立和實(shí)施任一規(guī)范的管理體系的過程，只有按這樣的步驟建立和實(shí)施項(xiàng)目管理體系，才有可能確保其適宜性、充分性、有效性和效率。

　　第三，目前還缺少像GB/T19001那樣的規(guī)范“項(xiàng)目管理體系要求”一類的通用標(biāo)準(zhǔn)，也未像質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系那樣每年有外部的專門人員前來進(jìn)行審核式的檢查、核對(duì)以及客觀評(píng)價(jià)。國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326只是規(guī)定了項(xiàng)目管理體系中各管理要素的管理要求，并未規(guī)范項(xiàng)目管理體系的要求，無法以這個(gè)規(guī)范為建立項(xiàng)目管理體系的通用準(zhǔn)則。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織正在制定中的標(biāo)準(zhǔn)《項(xiàng)目管理》ISO21500據(jù)說將提供項(xiàng)目管理的通用性指南、解釋項(xiàng)目管理中的核心原則以及如何制定良好慣例等，不知是否涉及項(xiàng)目管理體系的問題。

　　第四，企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系時(shí)的若干誤區(qū)，影響了他們對(duì)“管理體系”內(nèi)涵和活動(dòng)的正確認(rèn)識(shí)。在建立和實(shí)施項(xiàng)目管理體系時(shí)，有意無意地回避或虛化了某些認(rèn)為沒多少意義，或很“麻煩”的活動(dòng)。例如制定方針和公司“可測(cè)量”的總體目標(biāo)、文件化的程序應(yīng)當(dāng)怎樣寫才能體現(xiàn)“程序”的特點(diǎn)、如何描述過程之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用的關(guān)系，等等。

　　三、如何構(gòu)建和完善企業(yè)項(xiàng)目管理體系

　　以“法人管項(xiàng)目+項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”作為項(xiàng)目管理體系的主干。“法人管項(xiàng)目”的內(nèi)涵，首先是必須確立企業(yè)法人在項(xiàng)目管理中的主體地位。其次是企業(yè)通過建立并有效運(yùn)行項(xiàng)目管理體系，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效管理，包括：對(duì)項(xiàng)目投標(biāo)進(jìn)行有效管理，確保項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量；組織進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃，通過“標(biāo)本分離”，合理確定項(xiàng)目目標(biāo)；對(duì)各個(gè)項(xiàng)目管理過程及其結(jié)果實(shí)施有效監(jiān)控。第三，企業(yè)要通過考核和評(píng)價(jià)不斷改進(jìn)項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目管理體系。第四，企業(yè)應(yīng)通過獎(jiǎng)罰建立有利于項(xiàng)目管理的激勵(lì)與約束機(jī)制，創(chuàng)造有利于項(xiàng)目管理的企業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)平臺(tái)。

　　項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制指的是企業(yè)制定的、以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任制度。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理的基本制度，是評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績效的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的責(zé)任。

　　法人管項(xiàng)目+項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的運(yùn)行機(jī)制，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控，解決“企業(yè)的項(xiàng)目”這樣一個(gè)本不應(yīng)成為問題的問題，最大程度的降低工程項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，又能夠較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的經(jīng)營目標(biāo)。

　　以ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的原則和理念指導(dǎo)企業(yè)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。ISO9000族是一套建立在以全員、全企業(yè)、全過程為特點(diǎn)的全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上的國際標(biāo)準(zhǔn)，它的四個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)ISO9000、ISO9001、ISO9004和ISO19011分別從不同角度對(duì)企業(yè)以及其他各種類型組織的管理活動(dòng)的質(zhì)量提出規(guī)范性要求。

　　作為建筑企業(yè)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容——工程項(xiàng)目管理，以ISO9000族為標(biāo)準(zhǔn)建立和規(guī)范其管理體系的標(biāo)準(zhǔn)自然完全可行。工程項(xiàng)目中同質(zhì)量有關(guān)的各項(xiàng)管理本就是企業(yè)質(zhì)量管理體系的重要組成部分，企業(yè)只需從項(xiàng)目管理的角度進(jìn)行重新組合，再整合質(zhì)量管理體系中未涉及的其他領(lǐng)域同項(xiàng)目管理有關(guān)的管理事項(xiàng)即可。具體來說，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)中關(guān)于質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則和十二項(xiàng)基礎(chǔ)，應(yīng)在項(xiàng)目管理中借鑒和落實(shí)；對(duì)“管理體系”術(shù)語的表述和對(duì)管理體系組成內(nèi)容的概括，同樣應(yīng)當(dāng)應(yīng)用于項(xiàng)目管理體系；對(duì)質(zhì)量管理體系提出“要求”的過程，幾乎也是項(xiàng)目管理的過程和應(yīng)滿足的要求；檢查和評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系符合性、有效性的“審核”方法，也可以應(yīng)用于確保項(xiàng)目管理體系“符合”及“有效”的檢查、評(píng)價(jià)。ISO9000族對(duì)“手冊(cè)”的定義是“規(guī)定組織管理體系的文件”，企業(yè)的《項(xiàng)目管理手冊(cè)》即應(yīng)以此思路進(jìn)行改造或調(diào)整。

　　以系列化、流程化、信息化、表單化改造現(xiàn)有的項(xiàng)目管理制度。ISO10006《項(xiàng)目管理中的質(zhì)量指南》指出：“項(xiàng)目管理包括，在一個(gè)連續(xù)的過程中為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目所有方面所進(jìn)行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制。”這一系列內(nèi)容，都應(yīng)該有文件進(jìn)行描述。構(gòu)成管理體系的要素是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的，對(duì)這些要素的文件化描述以及對(duì)其進(jìn)行管理控制的制度如果缺少相互關(guān)聯(lián)、相互作用的功能，管理體系就無法真正有效地構(gòu)成。這也正是一些企業(yè)編制的項(xiàng)目管理成套制度難于落實(shí)的重要原因。ISO9000：2005提出，“將相互關(guān)聯(lián)的過程作為體系來看待、理解和管理，有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。”

　　因此，企業(yè)在建立項(xiàng)目管理體系時(shí)，所編制的成套文件必須形成系列，即項(xiàng)目管理的全部文件應(yīng)體現(xiàn)出是在一個(gè)閉環(huán)的體系中，文件之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，并具有相互制約、相互支持的作用。例如，企業(yè)應(yīng)明確同企業(yè)經(jīng)營方針保持一致的項(xiàng)目管理方針，體現(xiàn)企業(yè)宗旨與追求；在管理方針的框架內(nèi)確定可測(cè)量的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)方針，目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)；企業(yè)應(yīng)制定創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的程序文件和項(xiàng)目管理過程的程序文件，這些程序文件應(yīng)提出貫徹管理方針、落實(shí)管理目標(biāo)的具體管理措施。上述文件若是相互脫節(jié)的，它們就只是孤立的制度匯編，而不是“體系的描述”，孤立的制度在執(zhí)行過程中將會(huì)受到多方掣肘，最終下場(chǎng)就是不了了之，成為空文。

　　流程化和表單化的目的是確保文件的可操作性，確保文件的落實(shí)。流程化即以流程管理的思路和方式表述有關(guān)的制度文件，流程管理是一種以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，這是一種系統(tǒng)化、持續(xù)的、不斷提升的方法。流程管理強(qiáng)調(diào)認(rèn)真進(jìn)行職責(zé)的分工細(xì)化，強(qiáng)化部門業(yè)務(wù)搭接、交叉工作的協(xié)調(diào)，明確分工、強(qiáng)化職責(zé)，努力做到項(xiàng)項(xiàng)有責(zé)任部門，事事有人負(fù)責(zé)，層層得到落實(shí)。流程化的文件程序描繪出一項(xiàng)工作完成的路徑，這就確保了公司和項(xiàng)目部、項(xiàng)目部內(nèi)部各崗位職責(zé)的層層到位，避免越位、缺位、錯(cuò)位現(xiàn)象，健全各級(jí)次制度、落實(shí)責(zé)任、明確目標(biāo)。表單化要求將文字描述性的制度化程序轉(zhuǎn)化為該程序執(zhí)行者工作中所填寫的表單，表單內(nèi)容填寫完整，便意味著工作的完成。流程化和表單化能很好的解決管理活動(dòng)中的“5W1H”（Why：為什么；What：做什么；Who：誰來做；When：何時(shí)做；Where：何地做；How：如何做）問題，使工作有條不紊，井井有序。