一、前言

　　《國務院關于投資體制改革的決定》（2004年7月16日）要求非經營性政府投資項目加快推行代建制，通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位，從而改變項目建設管理體制，實現(xiàn)項目管理的專業(yè)化運作，從根本上解決當前投資建設管理中存在的一些問題。

　　代建制的本質是專業(yè)化的工程項目管理服務，是近年來國際工程咨詢業(yè)發(fā)展極為迅速的服務項目，屬于高端業(yè)務范疇，對于企業(yè)的實力水平和服務功能要求高。

　　嚴格來說，代建制并不是建設實施組織方式，它是有別于業(yè)主建設制的一種稱呼，它是一種建設管理方式，是隨“投資、建設、管理、使用”相分離，即分權理論而產生的。通過法定授權，代建制企業(yè)獲得建設或管理部分的法定權限。相比較的，項目管理則是隨委托代理理論產生的，項目管理企業(yè)的權限完全取決于業(yè)主的委托書，非法定權限。在下節(jié)中，將主要討論業(yè)主建設制的弊端，并順而介紹代建制的特點。

　　文獻[1]-[5]中列舉了多種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項目管理模式，分析了他們的組織結構模式，一般意義來說，它們都可用于代建制上。文獻中比較了各種模式的優(yōu)劣、適應范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程實施過程做出正確選擇提供依據(jù)。

　　本文在討論代建制的特點及目的的基礎上，結合代建制具體操作上的幾種實施組織模式和項目管理的幾種方式，重點推薦以設計為龍頭的代建制實現(xiàn)新模式（即EPM模式），并用實際運行的案例來證實該模式的有效性。為設計研究院向工程公司轉型提供可選道路。

　　二、業(yè)主建設制的弊端和代建制的特點

　　以前在非經營性政府投資項目中，絕大多數(shù)項目均采用業(yè)主建設制，常見的有指揮部模式和基建辦模式兩種。固然業(yè)主建設制有其存在的必然因素，但這一建設方式在實踐中往往存在較多的弊端。

　　業(yè)主建設制對業(yè)主方項目管理的能力要求較高，然而很多業(yè)主很難在項目上馬時組建一個符合要求的管理機構（工程項目的建設涉及到很多種專業(yè)管理人員），并承擔著管理人員水平參差不齊、相互之間缺乏磨合等風險，而這些因素直接影響到項目的進展。而且考慮到項目建設的周期性，若業(yè)主長期設置專門的建設管理部門，則很不經濟。

　　管理效率偏低。很多項目的建設實踐證明，由于業(yè)主方項目管理機構基本上是臨時組建而成的，甚至部分管理人員是兼任的，因此相比較而言效率偏低。

　　容易違背項目建設程序。工程項目的建設需要辦理各種手續(xù)，若對項目建設程序、手續(xù)辦理等不清楚，就很容易違背建設程序，導致工作無效；或者因為政府項目自己既當運動員又當裁判員，常會造成“三邊”工程產生。

　　業(yè)主自身利益容易對項目目標的實現(xiàn)造成不良影響，例如由于出資人和使用人的不統(tǒng)一，項目使用人有使范圍無限擴大的傾向，進而影響到項目建設造價和質量。

　　就目前情況而言，業(yè)主方管理機構一般難以真正基于多方案比較做出科學的決策，大都“想到什么方案就按什么方案實施”，自然就難以做到優(yōu)化投資、提高項目建設效益。

　　投資決策與管理實施混為一體，容易滋生腐敗。投資決策與管理實施屬于是兩大不相容的環(huán)節(jié)，然而業(yè)主建設制往往把這兩大環(huán)節(jié)混為一體，因而難以形成有效的約束機制，因此實踐中工程腐敗問題相當突出，并且很容易埋下質量隱患等問題。

　　正是由于目前普遍采用的業(yè)主建設制存在以上問題，客觀上需要改革這種建設模式，建立一種“業(yè)主投資、專業(yè)組織管理”的建設模式，并形成在業(yè)主與專業(yè)管理組織之間建立一種約束機制來防止工程腐敗的同時，利用專業(yè)組織的管理能力實現(xiàn)科學決策、高效運作的良好局面。

　　相比較而言，工程項目代建制有以下特點：

　　投資決策與項目實施管理相互分離，業(yè)主根據(jù)專業(yè)項目管理公司提供的技術經濟資料行使決策權，項目的具體管理工作由專業(yè)管理公司實施；充分利用了專業(yè)管理公司的業(yè)務優(yōu)勢，大大提高了業(yè)主方項目管理成效；在決策與管理兩大環(huán)節(jié)中建立起有效的約束機制，確保建設資金的有效利用；使項目建設的責任主體更加清晰：業(yè)主建設制下往往因為決策與管理混為一體致使業(yè)主承擔管理不力的風險和項目投資損失，相反地工程項目代建制下專業(yè)管理公司則成為項目管理不力的責任承擔主體，這種來自于外部的約束機制將有利于降低業(yè)主的項目投資風險。代表業(yè)主對整個工程項目建設實施全過程管理（從項目建議書批復開始介入直至竣工驗收、交付使用）。

　　三、代建制的具體實施組織方式

　　項目代建制在具體實施組織方式上主要有工程總承包、施工總承包和平行分包三種。

　　工程總承包的主要方式有：

　　設計—建造總承包（Design—Build），即（D—B）。承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設計—建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。尋找一個承包商對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程項目。

　　設計—采購—施工/交鑰匙總承包  （Engineering  Procurement Construction/Turnkey，即EPC/Turnkey）。 EPC/Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不像交鑰匙總承包（Turnkey）那樣對試運行承擔全部責任。

　　設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎，選定一個設計建造總承包商對整個項目的成本負責，他選擇咨詢設計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，用公開競爭性招標辦法。

　　采用設計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點是：使用一個承包商（代建制企業(yè)）對整個項目負責，避免了設計和施工的矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商（代建制企業(yè)）時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點是：業(yè)主無法選擇設計人員；設計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風險均由承包商（代建制企業(yè)）承擔，因而可能工程的造價較高。對于這種方式，要求代建制企業(yè)具有設計施工資質。

　　代建制企業(yè)可以不用自己施工，而選用一家施工總承包企業(yè)完成施工任務，也可以對施工任務進行劃分而通過平行分包選擇幾家施工單位施工。

　　四、項目管理的方式

　　工程項目管理，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務。工程項目管理的主要方式有：

　　項目管理服務（PM），即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關文件，提供招標代理、設計、采購、施工、試運行的管理和服務。

　　英國建筑師協(xié)會將項目管理（PM）的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達到項目的費用目標（投資目標、成本目標）、質量目標和進度目標”。即PM=PP+PC.項目管理（PM）分為業(yè)主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導作用，本文所指為業(yè)主方的PM.具體來說，項目管理服務（PM）是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務方式。

　　項目管理承包（PMC），即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，并對設計、采購、施工進行全面管理。

　　PMC是受業(yè)主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負責組織設計單位完成初步設計和技術設計，提出一定的合理化建議；組織項目功能評價，推行限額設計；在此基礎上，編制出工程設計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權下，進行全部項目的管理協(xié)調工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

　　PMC的報價組成多數(shù)為工時費用部分、利潤部分和風險金部分之和。項目的最終決算要同定義階段批準的預算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔罰款，直至罰沒PMC的全部擔保金。

　　由以上可知，僅僅是成本節(jié)約了，PMC并不一定能拿到應分成比例的節(jié)約獎，還同時必須滿足其它要求，否則仍存在風險�？梢娕cPM模式相比，PMC服務方式除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還按照合同約定承擔相應的管理風險和經濟責任，是一項高風險、高回報的服務。

　　五、以設計為龍頭的代建制實現(xiàn)模式-EPM

　　建設部在2003年2月13日發(fā)布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號），文件中“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務。”這使我國大多數(shù)的行業(yè)設計研究院站在了受鼓勵的行列[6].如何響應政府號召發(fā)揮設計優(yōu)勢，走一條有中國特色的代建制新模式是本文的重點內容。本文首次提出EPM建設新模式，就是這方面的研究成果。是集EPC的責任和PMC的管理風險于一體，以設計為龍頭的項目管理總承包（EPM）。

　　目前大多數(shù)的行業(yè)設計研究院，幾乎沒幾家有施工資質，部分有相關聯(lián)的監(jiān)理公司，從而有相應的項目管理隊伍。這樣在工程建設領域，就自身能力而言，可以承擔設計（E）、采購（P）和項目管理（M）工作；尤其對于工藝能力比較強的設計研究院，還可承接設備成套的EPM工程。EPM和EPC的區(qū)別在于沒有自身的施工隊伍，不能獨立完成（C）部分施工的工作；它和PMC的區(qū)別在于可以獨立完成設計（E）和采購（P）工作。在目前環(huán)境下，純粹的EPC的承接困難很大。原因在于，在設計還沒有開始前，很少會有業(yè)主同意確定一個沒有具體基礎的合同總價。所以通常會讓設計院首先介入，當初步設計文件出來后，概算結果也就出來了。以這個結果和業(yè)主談EPC仍然有問題，業(yè)主擔心在蛋糕一定的情況，承包單位會缺斤少兩，而且承包商為了追求最大利潤，會降低設計標準，降低建造標準，進而影響業(yè)主的利益。但是另外一個方面，如果只是純粹的項目管理，設計院又擔心最終會掉入監(jiān)理公司的處境，惡性競爭，低價競爭，并最終影響業(yè)主的利益。在這種局面下，采用EPM模式，承包單位利用自身在設計和采購上的優(yōu)勢（例如批量、長期采購、專業(yè)隊伍等），可在承包基價的基礎上獲得較大的利潤空間。

　　承包管理過程相當透明，在采購環(huán)節(jié)上根據(jù)和業(yè)主談判的結果保留業(yè)主的最終裁決權，業(yè)主擁有相當大的決策權；EPM開設的獨立賬戶使業(yè)主對項目的資金流掌握的很清楚，避免了資金風險；靈活的匯報方式保證了項目的進展總在業(yè)主工程師的掌控下，避免了工期風險。

　　在項目開始時，根據(jù)業(yè)主的要求，EPM對項目進行設計，從方案開始，直到初步設計完成，只需要少量的業(yè)主工程師介入，項目的概算投資就比較明確了。在這個過程中，EPM的設計部門、采購部門不斷的和業(yè)主工程師進行磋商，大體選定設備及建筑裝修標準等。以利于下一步的施工圖設計。在初步設計審查業(yè)主報審通過后，作為后面施工圖設計的批復依據(jù)。在進行施工圖設計時，EPM嚴格按照限額設計的要求，分解各個專業(yè)的工程概算投資到設計經理層次，由EPM的專家組進行評審，確保分解的合理性。施工圖完成后，EPM要對可施工性進行審查，以利于設計和施工的結合，充分發(fā)揮設計的龍頭地位；然后，由采購部門編寫采購文件，設計部門負責技術部分的確認工作，保證采購的準確性。施工監(jiān)理和施工承包商的選取由EPM確定，施工監(jiān)理在EPM的領導下開展工作，主要對工程的質量負責。采購部門和施工承包商的關系是EPM供應材料設備的到場確認和后期服務關系。

　　EPM模式下的關鍵問題有：

　　合同價款的確定。由兩部分組成，合同基價和獎罰金。合同基價由工程直接投資和項目管理費組成。而工程直接投資是指建筑工程費、設備及工器具購置費、安裝工程費、工程建設其他費用（勘察費、設計費、監(jiān)理費、各種規(guī)費等）。項目管理費一般按費率記取，根據(jù)項目投資大小，取值在2.2-10%變化。獎罰金按照風險大小協(xié)商確定。一般來說實際投資超過合同基價部分由EPM承擔，實際投資低于合同基價部分按比例分成。資金流的控制。對于項目資金，EPM開設獨立的資金賬戶，所有項目資金通過該賬戶，通過授權，業(yè)主可以查閱賬目，每筆支出需得到業(yè)主確認，這樣在最大程度保障了業(yè)主的資金安全。為保證支付的及時性，一般要求賬戶中留有適當?shù)膫溆媒稹Ｓ袝r，EPM也可向業(yè)主開具賬戶保函。工程稅費。在我國現(xiàn)行的稅務制度下，設備增值稅可以抵扣，建筑營業(yè)稅可以代開代繳，所以采用EPM模式不會增加業(yè)主稅費開支。采購管理。成立以EPM為主，業(yè)主參與的招標小組，初步確認合格供應方目錄，并負責招標、詢標事宜；成立由業(yè)主為主，EPM參與的決標小組，在招標小組工作的基礎上，對重大設備或重要分包商采購進行決標。確保業(yè)主對工程的全面控制權，但又只有少量的工作量。

　　六、實踐效果及結語

　　實踐中，我們由設計開始，成功承接了浙江美術館等當?shù)卣�府重點代建制工程。并采用EPM的模式進行管理，實踐操作表明，該模式在目前情況下的各方沖突最少，實際效果比較理想。為設計研究院向工程公司轉型提供可選道路。

　　參考文獻：

　　[1]陳柳欽：《國際工程大型投資項目管理模式探討（一）》[J]，《建筑設計管理》2005（2）：57-60

　　[2]陳柳欽：《國際工程大型投資項目管理模式探討（二）》[J]，《建筑設計管理》2005（3）：58-62

　　[3]周冰、陸彥：《國際工程項目管理模式比較》[J]，《中外建筑》2003（3）：64-65

　　[4]孟慶斌：《建設項目組織實施新模式——項目管理（PM）》[J]，《中國工程咨詢》2003（12）：28-30

　　[5]宋玉琪：《關于工程項目管理的幾點思考》 [J]，《統(tǒng)計與決策》2005（6）：151-152

　　[6]陳偉亞：《設計咨詢單位如何向工程公司轉軌》[J]，《長江建設》2003（4）：4

　　作者簡介：

　　胡其彪，男，1972年11月出生，工學博士，高級工程師，國家一級注冊結構工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司項目開發(fā)與實施部副部長。

　　周子范，男，教授級高級工程師，國家一級注冊結構工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司總裁張素剛，男，教授級高級工程師，PMP，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司副總裁李政，男，工程師，項目管理碩士，現(xiàn)任中國聯(lián)合工程公司項目采購部助。