越來越多企業(yè)開始重視戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也把年度經(jīng)營計劃與預(yù)算編制當成了每年底或年初例行的一項重要的任務(wù)，但執(zhí)行效果如何呢？有太多的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)年度經(jīng)營計劃停留在了編制完成階段，致使企圖心是有了，目標也定了，但新的一年開始后，往往是穿新鞋走老路，到年終總結(jié)時，年初定的目標多成了泡影，原因何在？

　　筆者認為，除了受內(nèi)外環(huán)境不可控的因素及缺乏執(zhí)行人才等原因外，還有個重要原因，就是很多企業(yè)還未掌握“項目管理技術(shù)”——這一能保證年度計劃落地的重要管理技術(shù)。

　　我們知道，企業(yè)的年度經(jīng)營目標是指會反映在財務(wù)上的數(shù)字結(jié)果。如：銷售金額、銷售數(shù)量、獲利率、成長率、市場占有率……等，這些數(shù)據(jù)是經(jīng)營結(jié)果，要達成這些財務(wù)數(shù)據(jù)，必須要有一系列的過程管理目標，如：客戶滿意度、產(chǎn)品直通率、交期達成率、生產(chǎn)能力提升率、原輔料損耗率、成本降低率、人才培養(yǎng)目標達成率……等。這些過程管控目標，有些可直接相應(yīng)的職能部門獨自負責，有些則必須要靠跨部門的合作才能完成。如生產(chǎn)能力提升單靠生產(chǎn)部門往往是做不到的，還經(jīng)常需要在人力資源提供培訓(xùn)，需要工程部門就車間布置、運行路線、工藝方法配合做些改進；再如很多企業(yè)產(chǎn)品制造過程中，部分制程是外包給其他廠商來完成，因此直通率指標的達成，不只取決于企業(yè)自己的生產(chǎn)部門要關(guān)注，還要求外包廠商也能完成才行。這些需要跨部門合作才能完成的指標，如何實現(xiàn)？這就需要用到項目管理技術(shù)。

　　什么是項目管理？

　　項目管理的經(jīng)典定義是：以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

　　一個項目的領(lǐng)導(dǎo)常常被稱為“項目經(jīng)理”，其實這種“經(jīng)理”（manager）的含義已不再是傳統(tǒng)意義上在生產(chǎn)線上負責的管理者（manager一詞的本義）。因為他所領(lǐng)導(dǎo)的團隊遠不是那么層次分明，“指揮與控制”不再有效，代之而起的是“激發(fā)、引導(dǎo)與協(xié)調(diào)”。以項目為中心的團隊因具體的生產(chǎn)、研發(fā)或管理創(chuàng)新項目而建立，一旦項目完成，它就可能解體，項目經(jīng)理的權(quán)限也被收回。有人把這種管理方式稱為“電影攝制組模式”。一個電影制片人為了生產(chǎn)一部電影，就會把在他看來最適合這部影片、但屬于不同的制片公司的各類專業(yè)人員（從導(dǎo)演、主演到化妝師）召集在一起，組成一個富有創(chuàng)造性的“能人班子”。影片攝制完成，這個“能人班子”即告解體，當然這并不排斥這個班子的某些人會因為某部片子而再度走到一起來。

　　世界第一CEO杰克韋爾奇創(chuàng)建的無邊界管理思維，實際上就來自于項目管理的精髓，核心內(nèi)容就是圍繞公司目標，將各團隊之間加以有效整合，將線的組織轉(zhuǎn)換成了面的組織，這種虛擬的組織打破了企業(yè)中部門和級別的界限，將組織的管理活動由靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，徹底打破傳統(tǒng)組織中溝通與交流的各種邊界，從而使團隊成員之間圍繞目標形成了四通八達的現(xiàn)象，使一個大的企業(yè)組織中的各單位或個人，除了履行重復(fù)性、連續(xù)不斷、周而復(fù)始的部門職責外，還參與到一個個充滿活力的小團隊之中，有效的避免了組織層面的目標在執(zhí)行過程中，各部門相互推諉的現(xiàn)象。