摘要：在國內(nèi)勘測設(shè)計行業(yè)，真正實行項目管理或?qū)嵭许椖抗芾砜冃Ш芎玫钠髽I(yè)并不多。文章綜合分析了目前我國勘測設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀及存在問題，為勘測設(shè)計企業(yè)如何運用項目管理等問題提出解決方法。

　　關(guān)鍵詞：勘測設(shè)計；企業(yè)；項目管理；多元結(jié)構(gòu)；職業(yè)化

　　一、國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

　�。ㄒ唬╉椖抗芾淼母拍罴皟�(nèi)容

　　項目管理協(xié)會將項目定義為：“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品和服務(wù)而進行的一種臨時性的工作。”項目的形式多種多樣，但歸結(jié)起來，其都有一個共同的實質(zhì)，即時間、成本、績效三者之間的平衡關(guān)系———要在預定的時間內(nèi)，花費較少的成本，以達到一定的績效目標，這三者構(gòu)成一個系統(tǒng)，與外部的某個實體發(fā)生關(guān)系，即我們通常所說的客戶，因為項目所要提交的產(chǎn)品和服務(wù)都是要交付給客戶的。項目有以下一些特性：目的性；生命周期性；相互依賴性；獨特性；沖突性。市場經(jīng)濟的高度發(fā)達，使人們對產(chǎn)品和服務(wù)獨特性方面的要求越來越高，對提供產(chǎn)品和服務(wù)的時間上的要求越來越短，而傳統(tǒng)的管理模式，如泰勒的科學管理、福特公司的專業(yè)化分工、日本的全面質(zhì)量管理等，強調(diào)的都是對同質(zhì)化的生產(chǎn)作業(yè)的統(tǒng)一嚴密管理，在某些方面固然有其特有的優(yōu)勢，但在應(yīng)對客戶不斷“蔓延”的需求時，卻已顯得力不從心。而項目管理強調(diào)的是每一產(chǎn)品和服務(wù)都是一個項目，都有其獨特性和周期性及外部開放性，必須以系統(tǒng)的觀點來對待。

　　和傳統(tǒng)的管理理論一樣，項目管理的要素也無非以下方面：決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制。但在每一要素中，項目管理都有其新內(nèi)容。項目管理中的決策者不一定都是領(lǐng)導者，項目也可以由任何人發(fā)起。項目計劃的制訂更加講究系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，對進度的要求更嚴格。項目組織突破了傳統(tǒng)的直線型或事業(yè)部型等模式，開創(chuàng)了矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等新型的組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理是一個特殊的領(lǐng)導者，也許權(quán)、責、利不對稱，但仍要協(xié)調(diào)和整合好各種關(guān)系和活動，以達成項目目標。項目的控制強調(diào)對資源的優(yōu)化配置，運用運籌學的方法來安排進度，并采用管理信息系統(tǒng)來監(jiān)控項目流程�？傊�，在項目管理的各個要素中，都貫穿了一個理念：項目是一個系統(tǒng)，其所有的外部輸入（項目發(fā)起、資源配置等）都必須在系統(tǒng)內(nèi)得到優(yōu)化，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，并轉(zhuǎn)化為良好的外部輸出（項目績效目標達到、與客戶關(guān)系好導致市場地位鞏固等）。

　　（二）項目管理對勘測設(shè)計企業(yè)的適用性

　　項目管理的實踐證明：絕大多數(shù)的組織在使用這一方法的過程中改善了控制工作和客戶關(guān)系，一些組織還降低了成本，提高了質(zhì)量，再者，相對于未實行項目管理的組織，實行項目管理的組織部門之間的關(guān)系更協(xié)調(diào)，員工士氣更高。

　　勘測設(shè)計企業(yè)是一種服務(wù)型企業(yè)，其與服務(wù)的購買方（勘測設(shè)計項目的甲方）之間是一種典型的客戶關(guān)系，勘測設(shè)計企業(yè)與客戶之間的關(guān)系好壞，影響到其在勘測設(shè)計市場上的口碑。所以勘測設(shè)計企業(yè)要鞏固和擴大其市場地位，戰(zhàn)略重點必須放在保持與各層次客戶的長期良好合作關(guān)系上，否則就承攬不到大量的設(shè)計項目，利潤增長就無從談起。而要形成和保持與客戶之間的長期良好關(guān)系，就必須在完成勘測設(shè)計項目的工期和質(zhì)量方面相對于同業(yè)競爭對手有一定優(yōu)勢。這就必須依靠項目管理，所以，對于以項目驅(qū)動為特點的勘測設(shè)計企業(yè)而言，項目管理的水平高低直接影響到企業(yè)的市場地位及競爭戰(zhàn)略。

　　（三）國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

　　從組織結(jié)構(gòu)方面來看，國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)的項目管理模式大致可以分為以下幾類：

　　1.直線型項目管理：項目的發(fā)起及與客戶之間的聯(lián)絡(luò)由企業(yè)內(nèi)的計劃或經(jīng)營部門來完成，然后把項目分解到不同的職能部門，資源的配置及進度、質(zhì)量控制由職能經(jīng)理來完成�，F(xiàn)在國內(nèi)多數(shù)勘測設(shè)計企業(yè)的項目管理采用這種模式；

　　2.矩陣型項目管理：為一種二元組織結(jié)構(gòu)，項目人員來自各個不同的職能部門，在參加項目期間內(nèi)由項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，但在組織關(guān)系上仍然隸屬于原職能部門，接受雙重領(lǐng)導；

　　3.事業(yè)部型項目管理。 類似于施工企業(yè)，勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)除了各職能部門外，常設(shè)幾個項目部或子公司，項目由某個項目部獨立或幾個項目部合作完成。每個項目部內(nèi)由多種專業(yè)的人員組成，項目經(jīng)理一般由項目部的領(lǐng)導承擔。壟斷行業(yè)的勘測設(shè)計企業(yè)，如鐵路、公路、電站等，一般都采用這種管理模式。無論采用那種組織形式，其共有的通病是：未能完全根據(jù)自身特點設(shè)計本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，移植現(xiàn)象較普遍，市場適應(yīng)性較差；管理層級沒有真正降低，扁平化程度不夠。

　　國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)的項目經(jīng)理或項目負責人有的由計劃經(jīng)營部門內(nèi)的人員擔任，有的由某個專業(yè)領(lǐng)域的專家來擔任，前者對技術(shù)方面知之甚少，后者缺乏對項目管理理念、方法的深刻認識。

　　勘測設(shè)計企業(yè)電腦普及利用率很高，但真正利用計算機管理信息系統(tǒng)對項目進行監(jiān)督、跟蹤、控制的企業(yè)并不多見。有的單位也購買了信息系統(tǒng)軟件，但僅停留在技術(shù)資料共享、收發(fā)郵件等低層次。

　　二、現(xiàn)狀成因分析

　�。ㄒ唬┦袌霏h(huán)境

　　國內(nèi)勘測設(shè)計企業(yè)都是脫胎于計劃經(jīng)濟時期，或享受行業(yè)壟斷保護的時間較長，受計劃經(jīng)濟影響，許多企業(yè)現(xiàn)在對勘測設(shè)計項目的管理還采用的是生產(chǎn)作業(yè)式的管理方式。個別企業(yè)進入市場后引進了項目管理，但引進的時間都不長，還未積累起適合勘測設(shè)計項目管理自身特點的豐富經(jīng)驗。在市場壁壘完全放開及加入WTO后，勘測設(shè)計市場的競爭更加激烈，許多勘測設(shè)計企業(yè)舊有的項目管理體制與不斷變化的市場環(huán)境之間的矛盾凸現(xiàn)出來。

　　（二）行業(yè)特點

　　勘測設(shè)計項目有下列特點：

　　1.客戶要求多樣性，不確定性因素較多；

　　2.成本控制因素較少，工期要求較嚴格；

　　3.項目規(guī)模變化較大；

　　4.對人力資源要求較高。正因為上述特點，使得勘察設(shè)計企業(yè)的項目管理與施工、研發(fā)的項目管理相比，既有共同點，又有差異性。而許多勘測設(shè)計企業(yè)的現(xiàn)有項目管理體制都是模仿施工或研發(fā)企業(yè)，自生性較差，先天不足。

　�。ㄈ�）內(nèi)部環(huán)境

　　勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導層或項目經(jīng)理大多是工程師出身，技術(shù)技能較強，但人際技能和概念技能較差。而項目經(jīng)理要整合各種關(guān)系和活動，必須又懂技術(shù)，又懂外交。在勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部普遍有一種傾向：重管理，輕技術(shù)，這和市場經(jīng)出身，技術(shù)技能較強，但人際技能和概念技能較差。而項目經(jīng)理要整合各種關(guān)系和活動，必須又懂技術(shù)，又懂外交。在勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部普遍有一種傾向：重管理，輕技術(shù)，這和市場經(jīng)濟的觀點是相孛的。

　　三、對策分析

　�。ㄒ唬┙M織織結(jié)構(gòu)

　　根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間既有共性，又有差異性，每個系統(tǒng)都有最適合自身特性的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這個原理同樣適用于項目管理，因為每個勘測設(shè)計項目都自成系統(tǒng)。假設(shè)對其建立一個系統(tǒng)函數(shù)，那么項目的組織結(jié)構(gòu)對于項目的規(guī)模、涉及專業(yè)種類、主體專業(yè)、工期等外部輸入變量及人力資源發(fā)揮度（特指對參加項目的人員數(shù)量、能力、積極性發(fā)揮等情況的綜合評價指數(shù)）等變量來說就是制約性變量。用數(shù)學公式表達為：E=s.f（p，r，q）。其中E=項目績效，P=外部變量，r=人力資源發(fā)揮度，q=其它變量，s=項目組織結(jié)構(gòu)，f=函數(shù)。項目組織結(jié)構(gòu)是項目系統(tǒng)中的“硬件”，如果硬件和軟件不匹配，即使軟件再好，系統(tǒng)的整體效率也無從發(fā)揮。實踐證明：用同樣一個組織機構(gòu)進行項目管理，勘測設(shè)計收入在50萬以下的項目和收入在500萬以上的項目的管理效率有著天壤之別。所以，對于多元化的市場而言，多元化、彈性化的組織結(jié)構(gòu)才是最好的選擇�？睖y設(shè)計企業(yè)必須把組織機構(gòu)變革作為推動企業(yè)利潤增長的恒久動力，才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中立于不敗之地。

　　（二）項目經(jīng)理

　　同樣的，在項目系統(tǒng)函數(shù)里，人力資源發(fā)揮度變量也是一個關(guān)鍵變量，在外部變量和組織結(jié)構(gòu)變量（通常這兩個變量對單個項目而言是常量）不變的前提下，項目績效對其的依賴是很大的。而在人力資源子函數(shù)里，項目經(jīng)理是一個關(guān)鍵且可控的變量。現(xiàn)代項目管理對項目經(jīng)理或項目負責人的要求很高，合格的項目經(jīng)理不僅要有一定技術(shù)背景，而且要具備較強的客戶溝通能力和領(lǐng)導能力，單純技術(shù)出身的工程師們是很難做到這一點的�？睖y設(shè)計企業(yè)必須改變目前從事項目管理人員素質(zhì)不夠全面的狀況，培養(yǎng)一批能勝任勘測設(shè)計行業(yè)項目管理的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，才能實現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)代項目管理。

　　四、結(jié)論

　　項目管理是一個系統(tǒng)工程，牽扯到的因素特別多。在國內(nèi)目前大多數(shù)勘測設(shè)計企業(yè)還未完全建立起現(xiàn)代企業(yè)制度、人員觀念還未完全轉(zhuǎn)變的大背景下，要在行業(yè)內(nèi)普遍提高項目管理水平是一件很困難的任務(wù)。但就企業(yè)自身來說，筆者的上述建議還是基本可行的，如果不在內(nèi)部挖潛上下工夫，只希望外部環(huán)境趨好，那無異于天上掉餡餅，到市場競爭激烈的時候就徒有驚呼“狼來了”。