外包項目分為人員外包和項目外包，也稱ON-SITE和OFF－SITE，以風(fēng)險來算，人員外包的風(fēng)險很小，但是利潤也很少，基本很難積累自己的技術(shù)和經(jīng)驗。項目外包風(fēng)險很大，利潤比較高，但是能夠按期完成項目拿到預(yù)期利潤的項目只占總項目的不到30％。

　　為什么會有這么大的差距呢？是我們項目管理學(xué)的不夠好？還是項目經(jīng)驗不是足夠豐富呢？一度我鉆研于項目管理的理論之中，喜歡在論壇上和大家交流項目管理的問題。

　　但是從實際的效果來看，理論終究是理論，項目管理是一個雙向的東西，對于一個外包項目來說，甲方和乙方的項目管理水平在簽訂項目合同的時候就基本已經(jīng)決定了項目的成敗，也就是項目是否贏利。

　　我們曾經(jīng)和華為做過一個項目承包，使用TSP流程，然后項目及時交付，取得了預(yù)期的利潤。然后希望再接再勵，和華為另外一個事業(yè)部簽訂了同樣一個外包項目，人依舊是那些人，但是甲方的人變化了，甲方負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理不善于溝通，同時項目管理部的相關(guān)負(fù)責(zé)人平時沒有任何溝通在項目成果鑒定上卻執(zhí)著挑刺，結(jié)果是這個項目虧本。

　　同樣后來，我們和中興的一個子公司中興集訊也有一個項目合作，在技術(shù)方面我們曾經(jīng)做過比項目要求更加復(fù)雜的產(chǎn)品，所以相信在技術(shù)上不會有任何難度。不過人算不如天算，在項目簽訂的時候，合同訂的可執(zhí)行性比較差，后來由于客觀條件的變化，合同內(nèi)容也有了很大的變更。在項目中期雙方負(fù)責(zé)項目的高層經(jīng)理都離職了。后來接手項目的高層對于項目本身了解都比較少，從這里就注定了項目的悲劇結(jié)局。在項目的后期，甲方推說乙方的產(chǎn)品存在BUG，在不通知乙方的前提下將乙方的代碼進(jìn)行了修改，從而完全否認(rèn)了乙方的勞動成果。當(dāng)乙方要求甲方出示各個階段的客觀獨(dú)立的測試報告的時候，甲方卻不予理會。以自己的標(biāo)準(zhǔn)做為標(biāo)準(zhǔn)。類似這樣的項目經(jīng)驗可謂是聞所未聞。

　　這里這個項目失敗的原因出在哪里呢？高層人員變動是第一個因素，甲方項目管理水平和強(qiáng)勢的態(tài)度其實是決定性的因素。但是由于項目出現(xiàn)問題的時候甲方采取擅自修改否定成果的方式，卻是第一次見到。所謂天下之大，無奇不有。

　　很無奈的現(xiàn)實是，我們在進(jìn)行項目承包的時候首先不是平等對立的，合同也不是嚴(yán)格的，然后無從了解到要合作的甲方的項目管理水準(zhǔn)和聲譽(yù)。在這種前提下面要保證項目的成功率是多么難的一件事情。

　　對于軟件項目管理，國外的成功率如果有60％的話，國內(nèi)的成功率往往只有20～30％，當(dāng)然這里不包括人員外包的項目。這的根本原因是中國是個人治的社會，項目雙方都不會嚴(yán)格按照合同和法律來執(zhí)行。在項目合作的時候往往項目本身承載著公司的相關(guān)利益，也許公司希望在這個項目損失一點而在另外一個項目上面得到補(bǔ)償，這個時候你負(fù)責(zé)的這個項目本身就是一個悲劇的項目，失敗也在所難免。

　　所以要保證自己管理的項目能夠順利成功的話，項目管理經(jīng)驗和理論固然重要，但是對項目干系人有充分的了解和把握確實是非常重要的。如果發(fā)現(xiàn)項目一但簽了合同上了賊船的話怎么辦呢？那就看是選擇抽刀斷腕還是強(qiáng)力支撐了。不過這種情況下面前者的結(jié)局一般會比后者要好很多。