大型建設(shè)項目的宣一項新興的管理學科，是現(xiàn)代工程技術(shù)、管理理論和項目建設(shè)實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。工程建設(shè)管理的過程，也是合同管理的過程，即從招標投標開始直至合同履行完畢——包括合同的前期規(guī)劃、合同談判、合同簽訂、合同執(zhí)行、合同變更、合同索賠等的一個完整的動態(tài)管理過程。

　　實踐證明，在大型建設(shè)項目的建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵭?a title="項目管理" href="http://r9l2pg.cn/jianzao/zhenti/guanli/" target="_blank" class="bule">項目管理，對于提高項目的質(zhì)量、縮短建設(shè)周期、節(jié)約建設(shè)投資都具有十分重要的意義。良好的合同合同管理體系不但是企業(yè)開展對外交往與合作、積極轉(zhuǎn)變管理模式、建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，也是企業(yè)有效地維護自身利益、降低大型建設(shè)項目風險、減少可能損失、創(chuàng)造良好利潤的途徑。

　　大型建設(shè)項目除具有項目的一般特征外，還具有以下的主要特點：資金占用多、建設(shè)期和資金回收期長、項目管理接口多等特征。建設(shè)項目合同確立了建設(shè)項目有關(guān)各方之間的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，在市場經(jīng)濟條件下，建設(shè)項目合同是建設(shè)項目管理最重要的依據(jù)，是建設(shè)項目管理核心。

　　一、大型建設(shè)項目的前期規(guī)劃準備

　　合同的前期規(guī)劃相當關(guān)鍵，直接關(guān)系到合同的管理全過程。在項目建設(shè)前期就必須根據(jù)建設(shè)項目的特點、自身的管理能力，精心設(shè)計能覆蓋項目建設(shè)主要內(nèi)容和主要階段的合同體系，并制訂一套完整的合同管理制度和完善的合同管理措施。建設(shè)項目合同涵蓋了建設(shè)項目的所有內(nèi)容，并貫穿項目建設(shè)的全過程。在項目建設(shè)的各個階段，都必須用合同來明確和約束項目參與各方的責任、權(quán)利和義務(wù)。由于大型建設(shè)項目建設(shè)規(guī)模大、投資大、建設(shè)周期長等特點，以及融資方式、項目形式上的區(qū)別，合同類型、合同范圍、合同條件、合同承包方式的選擇依據(jù)也各不相同。一般分為勘察、設(shè)計合同，咨詢服務(wù)類合同，工程施工類合同，自行采購設(shè)備材料合同等。

　　二、大型建設(shè)項目招標階段合同管理

　　基于大型項目資金量大、造價高等特點，一般按照招標投標法及企業(yè)的有關(guān)法律、法規(guī)等的規(guī)定，應(yīng)用技術(shù)經(jīng)濟評價方法和市場競爭機制，有組織的通過公開、公平、公正的投標競爭，擇優(yōu)選定中標人，以達到節(jié)省投資、同時獲得高質(zhì)量的工程、貨物或服務(wù)的目的。因為招標投標是在市場經(jīng)濟條件下的一種有組織的特殊的商品交易行為，使競爭最為充分的采購方式，是實施項目建設(shè)的一種有效手段。

　　招標投標是合同的形成階段，招標投標工作的結(jié)束就是項目合同執(zhí)行和管理的開始，許多項目合同執(zhí)行失敗的根源都在于招標投標階段，因此，招標投標對合同的整個生命期有根本性的影響。招標投標階段合同管理，就是在項目前期確定的合同方式和合同體系的前提下，合理分標、明確合同標的，依法組織招標，組織合同談判、合同簽訂。招標投標階段的主要任務(wù)之一就是確定嚴格而又周密的合同條款。

　　1、合同的談判

　　（1）談判方式的選擇

　　眾所周知，談判實際上是一個艱難的過程，特別是一項大型建設(shè)項目的談判，其中夾雜著大量的沖突和妥協(xié)。談判的結(jié)果是否令人滿意，取決于談判者是否具備高超的談判技巧和英明的策略。對于談判有兩種完全不同的觀點：“零和博弈”（Zero-Sum game）與“創(chuàng)造附加值”（Create Value Adding）。上述兩種談判方式都有其存在的依據(jù)，這不是孰是孰非的問題，而是為了達到最好的結(jié)果，如何使兩者有機地結(jié)合起來的問題。通過初步的合作。雙方可以建立起良好的相互信任的關(guān)系，創(chuàng)造出令雙方受益的附加值。在附加值被創(chuàng)造出來后，雙方還可以通過零和博弈方式，有效地分配附加值。特別對于大型項目的建設(shè)，更應(yīng)該提倡創(chuàng)造附加值的方式。

　　（2）談判的策劃與運作

　　一個完整的談判包括談判準備、初步接觸、實質(zhì)性談判、達成協(xié)議四個階段，這四個階段彼此銜接，不可分割。

　　大型建設(shè)項目涉及面廣，準備工作的內(nèi)容也相對較多，大致包括談判者自身的分析（包括技術(shù)選型、經(jīng)濟效益分析、合作伙伴的選擇）、采購模式的確定（包括交鑰匙工程、分塊采購、分部件采購）、對對手的分析（對手的綜合實力、需求與誠意、談判人員的狀況分析）、談判人員的挑選、談判隊伍的組織、目標和策略的確定、模擬談判等等。初步接觸階段的工作應(yīng)該是確定談判的規(guī)程、計劃進度，提出一些關(guān)于談判的建議，應(yīng)避免可能形成分歧和沖突的問題。而強調(diào)雙方已達成的一致意見，為今后的談判留出充分的磋商余地。隨著初次接觸的不斷深入。談判自然轉(zhuǎn)入實質(zhì)性階段，大型建設(shè)項目的合同談判一般都要分為若干的階段，每個階段又同時分幾條線同時進行，如提出報價、（技術(shù)、商務(wù)）反復磋商、重要問題的一攬子處理、雙方高層協(xié)調(diào)確定價格、合同條款的最終確定等等。經(jīng)過高層的協(xié)調(diào)，談判的所有問題基本得到全面的解決，開始進入?yún)f(xié)議階段。但在協(xié)議尚未簽訂之前，仍有大量的工作要做，主要包括回顧談判過程、準備合同文本和合同簽字與生效。最后根據(jù)協(xié)議進入執(zhí)行階段。

　�。�3）合同價格的確定

　　合同價格的確定方式基本上有兩種，第一種是自下而上型，即對每個單項價格進行累加，得出總價；第二種是自上而下型，即先確定合同總價，再分解到各個分項價格中。從表面上看，這兩種方式的定價方向是相反的，但實際上他們的基礎(chǔ)工作是相同的。都必須對分項價格作詳細的分析研究。兩者的區(qū)別在于，第一種方式是各個分項設(shè)備價格非常清楚。累加之后的總價均為雙方所接受；而第二種的不同之處就在于，各個分部、分項及設(shè)備價格均無法在短時期內(nèi)確定，總價已無法確定，雙方都難以在價格方面閉口約定，只能通過招標、核價等手段確定合同價格。大型建設(shè)項目的合同價格很高，設(shè)備采購數(shù)量極大，施工項目內(nèi)容多，因而難以統(tǒng)計各個分部分項的價格，不具備第一種方式所需要的定價條件，即使條件具備了，談判也是一個費時費力的事情，因此雙方都會選擇第二種方式。通過概算指標法、投資估算法、近期類似工程的價格和項目預算等方法，基本可以確定大型建設(shè)項目中各主要合同的價格范圍，這些工作都是由工作層或談判組完成的。工作層完成基礎(chǔ)研究工作后通過招標、核價等結(jié)合一定的結(jié)算方式，雙方就可在此基礎(chǔ)上最終確定合同價格。

　�。�4）合同條款的談判

　　合同條款是談判必定涉及的基本內(nèi)容。合同條款通常要求盡可能完善、全面、準確、肯定和嚴密，要清楚地規(guī)定雙方的權(quán)利、責任和義務(wù)，防止和減少日后不必要的矛盾和爭議。特別對于大型建設(shè)項目的采購和施工等合同，更要注意這一點。合同條款談判以注重法律依據(jù)、追求條件平衡、條款明確嚴謹、以我為主起草為原則。對于大型建設(shè)項目的合同，通常的做法是在標準合同（如FIDIC合同、ICE合同1的基礎(chǔ)上，根據(jù)本工程的特點進行適當?shù)男薷�。這樣做的好處是，既節(jié)省了對通用條件的談判工作量，也可充分結(jié)合本工程情況，制訂出符合實際要求的合同。

　　2、合同的簽訂

　　上述工作準備就緒，通過當事人的平等談判，在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上由合約各方簽訂一份內(nèi)容完備、邏輯周密、含義清晰，同時又保證責、權(quán)、利關(guān)系平衡的合同，從而最大程度地減少合同執(zhí)行中的漏洞、不確定性和爭端，保證合同的順利實施。

　　三、大型建設(shè)項目實施階段的合同管理

　　實施階段的合同管理，本質(zhì)上是合同履行管理。是對合同當事人履行合同義務(wù)的監(jiān)督和管理。實施階段的合同管理，始終圍繞質(zhì)量、工期、造價三項目標開展工作，在項目實施過程中，通過各方面具體的合同管理工作，對合同進行跟蹤檢查，使質(zhì)量、工期、造價得以有效地控制。其主要包括履約管理、變更管理、索賠管理、爭議的解決等內(nèi)容。作為一個完整的合同管理過程，合同管理還包括合同結(jié)算、合同經(jīng)驗反饋等后續(xù)過程，以及貫穿于整個合同執(zhí)行過程中的各種程序的編寫發(fā)布、各種數(shù)據(jù)的整理分析等等。

　　1、履約管理

　　為保護各自的利益，除了在合同條款上應(yīng)做出各自在對方不能履行或可能不履行義務(wù)時所擁有的權(quán)利和應(yīng)該采取的補救措施外，實際執(zhí)行合同過程中必須運用合同或法律賦予己方的權(quán)利。在實際合同管理中，一方的工程拖期、質(zhì)量有嚴重問題、拖欠付款等等都可能導致另一方運用抗辯權(quán)進行自我保護。實際工程中，大多通過對合同的分析、對自身和對方的監(jiān)督、事前控制，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時解決等方法進行履約控制的，這符合合同雙方的根本利益。采用控制論的方法，預先分析目標偏差的可能性并采取各項預防性措施來保證合同履行。

　　2、變更管理

　　廣義上說，變更指任何對原合同內(nèi)容的修改和變化。頻繁的變更是大型建設(shè)項目的工程合同的顯著特點之一。常見的變更類型有三種，即費用變更、工期變更和合同條款變更。對于一個有經(jīng)驗的承包商。通過變更和索賠是獲得額外利潤的重要來源。對于業(yè)主，必須盡量避免太多的變更，尤其是因為圖紙設(shè)計的錯誤等原因引起的返工、停工、窩工。原則上只補償實際發(fā)生的直接損失而不傾向于補償間接損失。

　　3、索賠管理

　　索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。任何項目，不可預見的風險是客觀存在的，外部環(huán)境是動態(tài)變化的，因此在項目實施中、特別是在大型工程實施過程中，索賠是不可避免的。索賠是合同文件賦予合同雙方的權(quán)利，通過索賠，彌補己方的損失。索賠同時建立了合同雙方相互制約的一種機制。促進雙方提高各自管理水平。鑒于索賠對于工程本身及合同雙方的巨大影響，處理索賠應(yīng)本著積極、公正、合理的原則，對于處理索賠事件的人員更應(yīng)具備良好的職業(yè)道德、豐富的理論知識、敏銳的應(yīng)變能力。

　　4、爭議的解決

　　盡管雙方對合同條款的理解和觀點不一致的任何原因都可能導致爭議，但爭議主要集中于業(yè)主與承包商之間的經(jīng)濟利益上。變更或索賠的處理不當，雙方對經(jīng)濟利益的處理意見不一致等都可能發(fā)展為爭議。爭議的解決主要包括友好協(xié)商（雙方在不借助外部力量的前提下自行解決）、調(diào)解（借助非法院或仲裁機構(gòu)的專業(yè)人士、專家的調(diào)解）、仲裁（借助仲裁機構(gòu)的判定，屬正式法律程序）和訴訟（進入司法程序）。根據(jù)合同的不同屬性選擇合適的爭議解決方式是快速、有效的解決爭議的關(guān)鍵。

　　5、大型建設(shè)項目合同內(nèi)部管理

　　合同部門實行對供應(yīng)、施工、采購等合同從準備標書一直到合同執(zhí)行結(jié)束的全過程的合同管理工作。根據(jù)合同性質(zhì)的不同，合同部門將與技術(shù)部門、采購部門等各個技術(shù)部門相互協(xié)作，分別負責合同的商務(wù)和技術(shù)兩大部分的管理工作。進度投資控制部門、公司審計部門、財務(wù)部門等分別根據(jù)公司程序規(guī)定的管理權(quán)限，參與標書的編寫審查、潛在承包商的資格評定、招標投標、合同談判、合同款支付、合同變更的確定和支付、承包商索賠處理、重大爭議的處理，分別從各自的職能角度對合同部門進行監(jiān)督。

　　這種由合同部門牽頭負責，投資控制、財務(wù)、審計部門參與并相互約束、相互監(jiān)督的管理機制，目的是為了防止合同部門在與各個承包商接觸、談判并簽訂合同的過程中可能發(fā)生的腐敗現(xiàn)象。實踐證明。這種機制能夠有效地維護業(yè)主的工程利益，合同部門的權(quán)力受到有效的監(jiān)督和制約，從機制上降低和減少了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。但任何事物都有兩面性，這種相互監(jiān)督相互制約的管理方式容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導和扯皮等現(xiàn)象。

　　四、總結(jié)

　　大型建設(shè)項目的合同管理是一個包含經(jīng)濟、法律、外語、商務(wù)等多學科知識、范圍廣泛的管理工作，同時也是一門藝術(shù)。只有提高對合同管理的重視程度，不斷增強自身實力，隨時跟蹤國際上項目管理的發(fā)展動向，在實踐中積累經(jīng)驗總結(jié)教訓，結(jié)合我國的實際情況，理論結(jié)合實踐，不斷提高合同管理水平。