經(jīng)�？吹接腥藢�項目與項目集的區(qū)別產(chǎn)生疑問。讓我們看一下PMI《項目集管理標準（第2版）》所述：

　　有的組織將大項目稱為項目集。這些“項目集”包括大的單個項目或一個被分解成更容易管理的子項目的大項目。這些工作包含在項目管理范疇之內(nèi)，并且同樣地，已經(jīng)被涵蓋在PMBOK指南中。當對這些工作的管理導致集合的收益和控制，并且通過對單個項目的管理無法獲取時，這些工作變?yōu)橐粋�項目集。項目集管理標準就適用于管理這些工作。

　　大家可以看到，很明顯，規(guī)模大小并不是項目與項目集的區(qū)別，雖然現(xiàn)實情況下項目集往往規(guī)模更大。這里最重要的區(qū)別就是出現(xiàn)了集合的收益和控制，并且超出了項目的范圍，簡單說就是超出了項目經(jīng)理的權(quán)力范圍，用項目無法管理這些東西。看看項目集管理的知識領域，你會發(fā)現(xiàn)最明顯的區(qū)別就是比項目管理的知識領域多出了三個：項目集財務管理，項目集干系人管理，項目集治理。這三個領域很明顯就是與集合的收益和控制直接相關(guān)的。用大家都容易理解的話就是用來確定權(quán)與錢的關(guān)系的。項目集經(jīng)理跟項目經(jīng)理的區(qū)別就在于此，他不再是純粹沖鋒陷陣的人，他需要進入權(quán)與錢的漩渦，需要更強的政治技巧與影響力。

　　當然，當項目集經(jīng)理擁有相對比較大權(quán)力的時候，一般情況下也意味著他必須有更強的能力與技巧。簡單說必須要有更強的戰(zhàn)略展望與計劃的能力。項目經(jīng)理只要成功交付交待給他的任務即可。而項目經(jīng)理必須要考慮這個完成的東西對組織產(chǎn)生的影響。用學術(shù)性的話來說，就是他需要考慮如何將收益進行結(jié)構(gòu)化處理，以便于這些收益集成起來支持組織的戰(zhàn)略目標。

　　從工作性質(zhì)而言，項目經(jīng)理主要是針對與具體成果物實現(xiàn)有關(guān)的工作進行管理，項目集經(jīng)理則是采取集中式的協(xié)調(diào)管理來整合項目，學術(shù)性的話叫管理項目之間的依賴關(guān)系。如果看看其它幾個知識領域，你就會發(fā)現(xiàn)這一點：項目集的管理工作都是建立在項目管理的基礎之上的，所有的活動基本就是識別、定義與管理這些項目之間的關(guān)系。

　　可能有人會問，難道我不能將項目集定義成一個大項目，將項目集里的項目作為一個子項目來管理嗎，我在項目里對這些子項目的關(guān)系做集成管理不也一樣嗎？其實標準提供的是最佳實踐，并不是一定之規(guī)。如果你一定要那么做，也不是不行。但你接下來就會發(fā)現(xiàn)那些子項目的關(guān)系相對比較復雜，它們涉及到的項目干系人也比較復雜，你會發(fā)現(xiàn)對這一塊單獨進行管理比較合適一些。同樣它們涉及到的決策與授權(quán)關(guān)系也比較復雜，于是你發(fā)現(xiàn)需要一個合適的基礎結(jié)構(gòu)來支持。另外這些子項目交付的成果之間的關(guān)系也比較復雜，然后你又需要單列出來管理。最后你會發(fā)現(xiàn)你的大項目變成了一個項目集。