企業(yè)管理的發(fā)展，首先是一部管理理論發(fā)展史，正是管理理論的不斷創(chuàng)新，推動(dòng)著企業(yè)管理實(shí)踐的深刻變化。最近，《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志評(píng)出了上世紀(jì)以來(lái)最具影響力的管理思想，也正是這些管理思想構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的柱石和基本。

　　一、建立公司治理機(jī)制

　　大公司管理層擁有的權(quán)力可以分成兩類一是與公司的日常運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)動(dòng)作相關(guān)的權(quán)力;二是決定利潤(rùn)在股東中如何分配的權(quán)力。后者實(shí)際上使管理層擁有了可以侵害股東財(cái)產(chǎn)權(quán)的能力。美國(guó)著名法學(xué)家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發(fā)表的文章《管理層的權(quán)力和股東財(cái)產(chǎn)》中指出，公司管理層的管理權(quán)經(jīng)過(guò)急劇膨脹后，已侵入到所有權(quán)的領(lǐng)域。一方面，管理層擁有的權(quán)力幾乎變成了絕對(duì)權(quán)力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來(lái)制約這種權(quán)力，所以有必要研究管理層權(quán)力的性質(zhì)及其賴以生存的基礎(chǔ)，同時(shí)找出限制這種權(quán)力的手段，以免權(quán)力的濫用會(huì)破壞整個(gè)投資體系。文中表述的管理權(quán)和所有權(quán)分離的觀點(diǎn)是對(duì)經(jīng)理人控制理論的首次系統(tǒng)性的分析，成為伯爾留給人們的一項(xiàng)寶貴遺產(chǎn)。

　　二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　“核心競(jìng)爭(zhēng)力” 這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)在1990年，美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理專家哈默爾(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在他們所著的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》中指出“核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。形象地說(shuō)，一家多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)好比一棵大樹(shù)，核心產(chǎn)品是樹(shù)干，業(yè)務(wù)單位是樹(shù)枝，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支撐著所有這一切的正是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в茫缢髂峁镜暮诵哪芰κ恰懊阅慊彼o顧客的核心利益是好攜帶;聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準(zhǔn)的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時(shí)運(yùn)送。核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和復(fù)制的，能為企業(yè)帶來(lái)超過(guò)平均水平的利潤(rùn)和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵，環(huán)顧世界知名跨國(guó)公司，無(wú)一例外地是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐發(fā)展起來(lái)的。

　　三、業(yè)務(wù)流程再造

　　迄今為止，人類歷史上還沒(méi)有任何一種管理思想和方法，能夠像業(yè)務(wù)流程再造那樣，在短短不到10年時(shí)間，就被全球各國(guó)企業(yè)家理論界一致肯定并迅速應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程再造是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)等人在20世紀(jì)90年代提出的，其定義是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。

　　業(yè)務(wù)流程再造之所以能夠在這么短的時(shí)間內(nèi)被全球企業(yè)界和理論界一致肯定和應(yīng)用，就因?yàn)樗幌褚酝囊恍┕芾硭枷牖蚍椒?，只照顧到某些關(guān)系人，而忽視乃至犧牲另一些關(guān)系人，它是一種能兼顧到股東、經(jīng)理人、消費(fèi)者、供應(yīng)者等關(guān)系人的管理思想和方法。通過(guò)對(duì)流程的重新設(shè)計(jì)，可使企業(yè)更加迅速和靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，激發(fā)和增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。各國(guó)企業(yè)，尤其是全球《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，無(wú)不著手進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，福特汽車、 AT&T、IBM等越來(lái)越多的企業(yè)成功地實(shí)施了這一思想。

　　四、區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者

　　管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩類人，在動(dòng)機(jī)、成長(zhǎng)歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克(Arbaham Zaleznik〕在1977年發(fā)表的《管理者與領(lǐng)導(dǎo)者有何不同》，提出了管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，為商界領(lǐng)導(dǎo)人提供了重要的教訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　在任何大機(jī)構(gòu)中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機(jī)構(gòu)順利運(yùn)作而領(lǐng)袖人物則是為機(jī)構(gòu)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向和目標(biāo)。不幸的是，現(xiàn)今的大公司僅僅是培養(yǎng)前者的一片沃土，但對(duì)后者卻不是正因?yàn)槿绱?，獲得持續(xù)成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險(xiǎn)。在這篇榮獲麥肯錫獎(jiǎng)的文章中，作者描述了有些企業(yè)為了培養(yǎng)領(lǐng)袖苗子的成長(zhǎng)所需要的個(gè)人關(guān)系而建立的“導(dǎo)師體制”。

　　五、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：“五力”模型

　　企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是要在行業(yè)中找到自己的位置，在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種作用力面前成功地捍衛(wèi)自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發(fā)展。哈佛商學(xué)院的教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)在其奠基之作《競(jìng)爭(zhēng)作用力如何塑造戰(zhàn)略》一文中提出了以下觀點(diǎn)。

　　他認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五大作用力：(1)供應(yīng)方的議價(jià)能力;(2)購(gòu)買方的議價(jià)能力;(3)新入侵者的威脅;(4)替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;(5)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。這些作用力的合力決定了該行業(yè)最終的盈利潛力。文章指出，公司戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。該文從動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)作用力角度，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的解析，找到了一種預(yù)見(jiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)價(jià)值的方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造能力提供了可靠的基礎(chǔ)。

　　六、以客戶為中心

　　推銷的重心是賣方的需要，而營(yíng)銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產(chǎn)品賣出去，而營(yíng)銷則是通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)造、運(yùn)送和消費(fèi)的整個(gè)過(guò)程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特(Theodore Levitt)的成名作《營(yíng)銷短視癥》被認(rèn)為是營(yíng)銷理論史上的一個(gè)重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營(yíng)銷學(xué)的常識(shí)

　　在這篇文章中，萊維特指出，產(chǎn)品只是消費(fèi)者達(dá)到目的的手段，消費(fèi)的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業(yè)把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品上;而不是消費(fèi)者的需求上，必將會(huì)失敗。萊維持視客戶為企業(yè)資產(chǎn)的思想對(duì)后來(lái)的企業(yè)能力理論產(chǎn)生了重要影響。一般認(rèn)為，在 20世紀(jì) 50至 60年代，以企業(yè)為中心的推銷觀念開(kāi)始向以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)兒，《營(yíng)銷短視癥》是促成這種轉(zhuǎn)變的重要文章上一。

　　七、溝通以人為本

　　溝通的一大障礙是人們總是喜歡評(píng)價(jià)他人。如果學(xué)會(huì)以理解為基礎(chǔ)的“傾聽(tīng)”，人們就能減少評(píng)價(jià)沖動(dòng)，極大地改善溝通的效果。

　　美國(guó)著名心理學(xué)家卡爾·羅杰斯(Carl R.Rogers)與哈佛商學(xué)院教授羅特利斯伯格(F.J.Roethlisberger )合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業(yè)員工為“社會(huì)人”的需求，為企業(yè)提供了通過(guò)改善溝通來(lái)提高生產(chǎn)效率的途徑。他們認(rèn)為，最大障礙是不善于傾聽(tīng)，有效溝通的關(guān)鍵是把對(duì)方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽(tīng)。如今，學(xué)習(xí)“傾聽(tīng)” 成為管理教育必不可少的一環(huán)，與這篇文章的影響有關(guān)。

　　八、平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo);在平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中引入了很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度、團(tuán)隊(duì)精神、管理有效性、研發(fā)投入、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)份額等，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充，它能幫助戰(zhàn)略實(shí)施人員明確公司的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個(gè)方面的內(nèi)在因果關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。

　　平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)教授和一家咨詢公司的總裁大衛(wèi)·諾頓(DaVd P.Norton)在《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》中指出的，《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)之一，《財(cái)富》排名最前的 1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。