項目管理方式同國際接軌，可以說是我國加入WTO后建筑企業(yè)比較關(guān)注的熱門話題。浙江省長城建設(shè)集團前不久在一項通過國際招標形式承攬的工程施工中進行了一次嘗試，該工程就是深圳華為技術(shù)有限公司的杭州生產(chǎn)基地工程。整個工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價3.68億元，（其中土建1.24億，建筑面積70831平方米）參與協(xié)作施工的分包單位就有14家。在這項工程開工到竣工的18個月總承包管理中，長城建設(shè)集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進行全過程的運作與管理，并取得了成效。這對當前大力培育和發(fā)展工程總承包，并加大與國際接軌步伐，具有一定的借鑒意義。因而，筆者將長城建設(shè)集團在“華為”工程總承包項目管理上，實施與國際工程管理接軌的一些做法和實踐略作一番介紹，與同仁共享。

　　“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀念上接軌做起”

　　華為杭州生產(chǎn)基地工程施工管理，采用國際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理模式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設(shè)計、項目管理全過程授權(quán)給咨詢工程師。這種管理模式，把合同管理處于核心地位，咨詢工程師以合同為依據(jù)對總承包從技術(shù)、進度、質(zhì)量安全、材料、設(shè)備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調(diào)好分包單位的同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點，可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風險。這一建筑師負責制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。

　　的確，長城建設(shè)集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應(yīng)。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被咨詢工程師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認為這一管理模式太嚴、太煩，而且還有抵觸情緒。

　　為了盡快適應(yīng)這一管理模式，項目部為此派有關(guān)人員專程去深圳學習有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學習交流。通過學習交流，使大家認識到項目管理與國際工程管理模式接軌，要學的不僅僅是在管理內(nèi)容和運作方式。首先要轉(zhuǎn)變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應(yīng)國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內(nèi)容的目標管理，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再就是要堅持為業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務(wù)，做到無論什么時候，什么事件，對業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹慎對待每一項工作細節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預先性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質(zhì)量和服務(wù)。

　　經(jīng)過一段時間的學習和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴、實”的管理理念，在項目班子逐步深人人心。學習國際工程管理模式，也由感性進人理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、咨詢工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。

　　“視合同為‘圣經(jīng)’，是國際工程管理的核心所在”

　　在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則�！叭A為”工程施工采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。

　　由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為總承包，要全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責任到人，各司其職。還同時外聘了有關(guān)專家參與分包專項管理。為按時實現(xiàn)合同的各項承諾目標，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個措施：

　　1、加強合同交底，深化施工設(shè)計。以合同文件所規(guī)定的條件為要求，是國際工程管理的一個顯著特點。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區(qū)塊的施工員、作業(yè)班組，認真履行合同條款。同時，項目部按照合同文件規(guī)定的大小節(jié)點工期要求，進一步完善施工組織總設(shè)計，深化專業(yè)施工組織設(shè)計、技術(shù)方案和分段作業(yè)指導書。在得到建筑師同意實施的指令后，盡快做好各項施工技術(shù)方案的交底工作。由于深化設(shè)計細致周詳，大大減輕了施工員的負擔，使施工員得以全身心地投入現(xiàn)場管理之中，這為每一項施工計劃快速緊湊實施創(chuàng)造了有利條件。

　　2、監(jiān)督計劃落實，記錄施工過程。履約合同 講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現(xiàn)場施工管理辦法�！叭A為”工程實施的是每季、每月、每周的“滾動計劃”，該計劃特點是動態(tài)的、滾動的安排，與我們平時常用的月計劃圖或以文字書寫的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內(nèi)容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點可使每一個計劃周期內(nèi)各種資源及工作安排得以整合調(diào)配和不斷完善。為了抓好計劃的執(zhí)行與落實，項目部專門設(shè)置了一個計劃部門，各項合同和計劃的實施，由計劃部門牽頭落實、檢查和監(jiān)督。在執(zhí)行計劃的同時，還要求各分包單位、各區(qū)塊施工負責人、作業(yè)班組對所有工作進行詳細的施工記錄，以文字數(shù)據(jù)或圖片、錄像畫面依據(jù)來說話。即記下所做的，做你說過的，說你應(yīng)該說的。而項目部則將每周、每月完成的工作進度簡報、現(xiàn)場完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及人力資源、機械設(shè)備和資金需求情況等及時匯總報業(yè)主、咨詢工程師檢查審核。匯報合同履約情況，接受監(jiān)督。這種及時與業(yè)主、咨詢工程師溝通的做法，既可促使咨詢工程師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實施方案，早發(fā)指令加快工程進度的推進，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問題提供佐證，總承包也可以此為依據(jù)提出索賠。

　　3、依托合同管理，重視實績考評。為了保證項日實施的各階段工作運行達到合同所要求的標準，項目部每周召開一次管理例會，聽取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實績進行綜合考評。同時，按照專項合同要求檢查勞動力、施工機具、設(shè)備、材料、資金等使用落實情況。收集每周實際進度完成資料，發(fā)現(xiàn)問題及時督促或作相應(yīng)的調(diào)整。每月還進行一次總評，考核合同履約情況，并實施獎懲。

　　正是項目部依托合同相關(guān)條例進行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設(shè)計，全力協(xié)調(diào)好各分包單位和各區(qū)塊、各階段的施工管理， 并充分調(diào)動和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進度不斷加快。進而使整個工程施工達到了按時投入安裝、按時完工投入試運行的計劃目標，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預期效益。

　　“以健全的質(zhì)量保證體系，來確保工程質(zhì)量水平的提升”

　　采用國際工程管理模式，不僅要認真履行合同條款，而且還要按規(guī)范標準，確保工程質(zhì)量優(yōu)質(zhì)目標，這對“華為”這項大工程來說，無疑又是一次挑戰(zhàn)。

　　為此，該項目部在質(zhì)量管理上，嚴格按照集團通過國際認證的IS09001質(zhì)量體系標準要求，建立和健全項目、班組質(zhì)量保證體系和質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，制訂質(zhì)量管理責任制，明確管理人員在各階段質(zhì)量管理中的任務(wù)和責任，對工程施工每一道工序質(zhì)量進行嚴格管理和監(jiān)控，保證質(zhì)量體系正常有序的運轉(zhuǎn)。

　　為了確保各項分項分部質(zhì)量優(yōu)質(zhì)目標的實現(xiàn)，以項目經(jīng)理為首的技術(shù)部門及時根據(jù)圖紙設(shè)計要求，切實做好深化設(shè)計和制訂質(zhì)量保證技術(shù)方案，在經(jīng)得咨詢工程師的同意指令后，及時做好與各專業(yè)工程師、技術(shù)負責人、施工員的交底工作，然后再由專業(yè)工程師、施工員根據(jù)施工進度，按部位和操作項目向備份包單位、各作業(yè)班組進行質(zhì)量技術(shù)交底，一級對一級負責。同樣，對各班組工序操作，項目部不僅要求嚴格工序管理，抓好過程控制和持續(xù)改進，而且還要求做到以每道工序質(zhì)量來保證分項分部質(zhì)量，進而保證工程的整體質(zhì)量。

　　同時，項目部還堅持從細小環(huán)節(jié)抓起。比如對多層鋼筋混凝土框架的澆搗，在連結(jié)部位不僅要及時清理雜物垃圾，還要對前層鹼進行鑿毛處理，確保連接部位鹼凝結(jié)的牢固度。同樣對每次混凝土澆搗后的養(yǎng)護，不僅做到勤澆水細養(yǎng)護，還覆蓋塑料薄膜養(yǎng)護，以保證鹼澆搗后在一定時間內(nèi)所需的適當溫度和濕度條件。在攻克廠房大面積防靜電水磨石施工中，項目部依靠企業(yè)科技實力，及時開展質(zhì)量攻關(guān)QC小組活動，巧攻難關(guān)，從而使該施工技術(shù)工藝取得預期目標。正是從這一件件小事抓起，從細節(jié)做起，嚴格每道工序的施工質(zhì)量，加強過程控制，嚴格執(zhí)行“三檢”制度，從而使該項目質(zhì)量達到產(chǎn)品外觀質(zhì)量與內(nèi)在質(zhì)量齊頭并進的目標�！叭A為”總部幾次派專家到該現(xiàn)場檢查，都對該工程施工質(zhì)量表示滿意，并夸獎項目部質(zhì)量管理水平過硬。

　　前不久，華為杭州生產(chǎn)基地辦公樓分別被評為杭州市2003年度建筑工程“西湖杯”獎和市優(yōu)秀裝飾獎。由該項目部QC小組完成的《提高大面積防靜電水磨石施工質(zhì)量》的QC成果，還被評為杭州市建筑業(yè)QC小組成果二等獎。緊接著該QC小組又被評為省工程建設(shè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組，并被推薦參加全國建設(shè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組成果評選。

　　“以建立安全、健康的保證體系，來營造良好的作業(yè)、生活環(huán)境”

　　國際工程管理同樣非常強調(diào)安全生產(chǎn)，要求項目管理在避免事故發(fā)生的同時，把健康、環(huán)境保護等也納入安全管理之中，即HSE管理，以營造良好的工作和生活環(huán)境。

　　“華為”工程施工具有分包單位多、單體工程多、場地面積大的特點，這給安全文明施工管理帶來了一定的難度。為此，項目部把追求HSE管理模式要求與集團通過國際認證的IS014000環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系相結(jié)合，制訂了相應(yīng)的《工地安全文明施工管理責任條例》，并以爭創(chuàng)安全文明標化工地為動力，對現(xiàn)場形象、安全文明施工和環(huán)境保護等進行一系列的精心策劃與設(shè)計，力求做到思想認識到位、資金投人到位、管理制度到位、各項管理到位，以“四到位”來確保工地整潔美觀，作業(yè)安全文明，環(huán)境業(yè)主、員工滿意。

　　為了便于管理，項目部還將工地劃分作業(yè)區(qū)、生活區(qū)、辦公區(qū)，分區(qū)逐級落實責任人，嚴格抓好安全生產(chǎn)、文明衛(wèi)生、環(huán)境保護等各項規(guī)章制度的落實。以確保作業(yè)區(qū)硬化、標化；生活區(qū)凈化、亮化；辦公區(qū)美化、綠化。同時，項目部還積極開展文明施工評比活動，每周對各個作業(yè)班組的安全生產(chǎn)、文明施工、環(huán)境保護等內(nèi)容進行優(yōu)良、合格、不合格分級評定，并在工地宣傳欄上公布，三次檢查達到優(yōu)良的獎勵5000元，以此激勵先進，督促后迸，促使各作業(yè)班組自覺做好安全文明施工和環(huán)境保護工作。最終使該工地被評為杭州市綠色工地和省級安全文明標化工地。

　　項目部的這些努力不僅為企業(yè)樹立了良好的施工新形象，贏得了業(yè)主的贊揚，同時也顯示了項日部在國際工程管理模式實踐中善學習、會管理、敢創(chuàng)新的綜合水平。

　　總之，“華為”工程實施與國際工程管理接軌的管理模式，經(jīng)歷了從不適應(yīng)到逐漸適應(yīng)，從被動接受到主動依據(jù)合同管理，從傳統(tǒng)施工管理到國際現(xiàn)代項目管理全方位的轉(zhuǎn)變過程，可以說既錘煉了管理隊伍，又摸索和積累了國際工程管理的有益經(jīng)驗。正如長城建設(shè)集團董事長葛相校所說的：“華為工程在管理模式上的探索，要學的不僅是國際工程管理的方式和方法，更應(yīng)懂得了解國際工程管理的慣例和規(guī)則，把握國際工程特點，逐步做到與國際慣例接軌，并以此推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，進而全方位提升企業(yè)的管理水平，這才是我們企業(yè)今后走出國界，走向國際所需的經(jīng)驗，也是我們這次學習探索與國際工程管理模式接軌的真正目的和意義所在。”