隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)，“項(xiàng)目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理，這家公司在項(xiàng)目中被稱作“項(xiàng)目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。

　　PMC的工作內(nèi)容根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。二是作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。這種PMC模式風(fēng)險(xiǎn)最低，接近于零，但回報(bào)也低。

　　根據(jù)國際上普遍流行的項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實(shí)施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計(jì)/采購/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20%-25%，但該階段對整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70%-90%，因此該階段對整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。

　　在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì)；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗(yàn)收；向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。

　　PMC模式的優(yōu)勢通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

　　在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包，分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個(gè)包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價(jià)合同（包括服務(wù)合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

　　通過PMC的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略，降低投資。多項(xiàng)目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項(xiàng)目中是這種商品（設(shè)備/材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購協(xié)議是PMC項(xiàng)目采購策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。

　　PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵(lì)的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵(lì)。

　　與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：

　　第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

　　第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。

　　第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。

　　現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議

　　國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑�因，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對工作的計(jì)劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才。

　　結(jié)合以上幾個(gè)方面，提出如下建議：

　　中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢互補(bǔ)的原則。一般建議在國內(nèi)采用PMC管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。

　　充分運(yùn)用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢。

　　盡可能采用中國的設(shè)計(jì)、采購、施工管理資源，降低項(xiàng)目成本。通過最大化運(yùn)用本地資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。

　　管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊，手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。

　　PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作，而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來承擔(dān)，因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。

　　PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個(gè)管理水平的提高。