引言

　　工程項目是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益的源泉，是施工企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。在經(jīng)過激烈的投標(biāo)競爭承攬到工程項目的施工任務(wù)后，如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，特別是有效的加強(qiáng)工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。目前多數(shù)施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統(tǒng)的計劃體制下的管理方法，導(dǎo)致項目連連虧損，企業(yè)不能適應(yīng)激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態(tài)控制的責(zé)任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。

　　1、傳統(tǒng)的成本管理和主要問題

　　目前工程項目的成本管理，由于受蘇聯(lián)早期經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響，認(rèn)為建筑業(yè)的產(chǎn)品不是一種獨(dú)立的產(chǎn)品，否認(rèn)其商品屬性，使得產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)思想在施工企業(yè)的職工心里根深蒂固，干活不算帳或先干活后算帳，干多少，用多少，實報實銷，是粗放型的成本管理模式。

　　上述傳統(tǒng)成本管理存在的問題主要表現(xiàn)為：

　　（1）成本管理不是在整個施工過程中的管理和控制，出現(xiàn)在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，一旦虧損也無法補(bǔ)救；

　　（2）很少編制施工預(yù)算作為目標(biāo)成本對項目施工過程形成的成本進(jìn)行核算，不能及時發(fā)現(xiàn)虧損并采取措施糾正成本的偏差；

　�。�3）項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進(jìn)行控制，造成較大的浪費(fèi)；

　　（4）項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算，并與合同價格比較，因此，出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工，結(jié)果施工成本大于合同價格；

　　（5）盲目加快施工進(jìn)度，不考慮施工成本。

　　2、工程項目的責(zé)任成本管理

　　2.1　責(zé)任成本管理的概念從總體上講，工程項目的責(zé)任成本也就是項目的目標(biāo)成本，即項目部對企業(yè)簽定的經(jīng)濟(jì)承包合同規(guī)定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標(biāo)：

　　合同價-企業(yè)上交經(jīng)濟(jì)指標(biāo)-稅金-項目盈利指標(biāo)=項目目標(biāo)成本

　　工程項目責(zé)任成本管理是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次，分解項目的全面目標(biāo)成本，形成各個項目組織各個責(zé)任層次的目標(biāo)成本，在項目實施全過程管理由各個責(zé)任層次及時主動檢查實際成本與目標(biāo)成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而對整個工程項目進(jìn)行動態(tài)的成本管理和控制。

　　2.2　責(zé)任成本的確定和劃分

　　確定合理的責(zé)任成本并準(zhǔn)確的劃分落實是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本過高，容易造成浪費(fèi)，減小收益；責(zé)任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或?qū)е鹿こ添椖繜o法正常實施。

　　2.2.1　責(zé)任成本的確定

　　2.2.1.1　對于可比工程項目

　　可比工程項目是與以前做過的工程項目類似的工程項目，此時，可以根據(jù)以往的實際成本，結(jié)合生產(chǎn)能力和實際情況的變化加以確定。

　　2.2.1.2　對于不可比工程項目

　　對于企業(yè)從未生產(chǎn)過的新結(jié)構(gòu)、新工藝，可以通過歷史成本分析確定責(zé)任成本。首先根據(jù)歷史成本報表資料中個組產(chǎn)品總成本ｙ和相應(yīng)的產(chǎn)量ｘ，利用直線回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動成本ｂ；其次，根據(jù)本次計劃產(chǎn)量Ｘ按直線求得總成本Ｙ的發(fā)展趨勢。當(dāng)有ｎ組數(shù)據(jù)時，采用下式計算：

　　2 2 2責(zé)任成本的劃分

　　責(zé)任成本的劃分通常按照項目的組織系統(tǒng)進(jìn)行的，一般的項目組織系統(tǒng)按照分級和活動范圍的不同包括項目經(jīng)理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責(zé)任成本劃分如下：

　　2.2.2.1　項目組織各職能部門的責(zé)任成本

　　1）施工技術(shù)部門：制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實可行，按其方案編制的施工預(yù)算不大于項目的責(zé)任成本。

　　2）材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責(zé)任成本中的材料單價；材料的供應(yīng)數(shù)量不超過責(zé)任成本中所列的數(shù)量；材料必須滿足工程質(zhì)量的要求。

　　3）機(jī)械設(shè)備部門：供應(yīng)滿足施工方案要求的機(jī)械設(shè)備，機(jī)械的組織要充分發(fā)揮機(jī)械的效率，保證機(jī)械設(shè)備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標(biāo)，保證機(jī)械設(shè)備的使用費(fèi)用不超過責(zé)任成本的規(guī)定。

　　4）質(zhì)量安全部門：保證工程質(zhì)量一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，沒有返工現(xiàn)象；不出現(xiàn)列入成本的安全事故。

　　5）財務(wù)部門：負(fù)責(zé)控制項目責(zé)任成本中的間接費(fèi)用，負(fù)責(zé)制定項目分年、季度、月間接費(fèi)開支計劃，不得超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.2.2.2　施工隊的責(zé)任成本

　　施工隊是責(zé)任成本管理的基本主體，承擔(dān)所負(fù)責(zé)工程的材料成本、工費(fèi)成本和劃撥到施工隊的間接費(fèi)。

　　2.2.2.3　施工班組的責(zé)任成本

　　施工班組直接控制分項工程的人工費(fèi)和材料費(fèi)，要保證不窩工、不費(fèi)料，合理利用工、料、機(jī)。

　　3、責(zé)任成本管理的動態(tài)控制

　　責(zé)任成本管理的動態(tài)控制包括責(zé)任成本的確定和落實、成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)、項目的成本核算。

　　3.1　責(zé)任成本的落實

　　責(zé)任成本確定以后，要按成本計劃和責(zé)任成本劃分在項目經(jīng)理部內(nèi)部層層分解落實到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任狀，并由承包者提出保證責(zé)任成本計劃完成的具體措施。

　　為保證責(zé)任成本計劃的實現(xiàn)，一般應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

　　（1）項目管理班子職能人員責(zé)任明確，實行歸口控制。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實，以節(jié)約工料，減少機(jī)械停置時間；由計劃人員抓組織措施落實，控制工期，增加產(chǎn)值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發(fā)并管理承包任務(wù)書，減少非生產(chǎn)用工和無產(chǎn)值用工；由機(jī)械管理人員控制機(jī)械的利用率、完好率和機(jī)械效率；由材料人員抓好材料的節(jié)約，做好定購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作；由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，降低質(zhì)量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本；由預(yù)算人員抓概預(yù)算工作、設(shè)計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續(xù)。

　�。�2）項目經(jīng)理部與承包班子簽訂承包合同，實行“四保、四包”�！八谋！笔琼椖拷�(jīng)理部對承包班子保證任務(wù)安排的連續(xù)性，料具按時供應(yīng)，技術(shù)指導(dǎo)及時，合同兌現(xiàn)：“四包”是承包班子對項目經(jīng)理部包質(zhì)量，包安全，包工期，包成本；工資總額與“四包”指標(biāo)掛鉤，利潤超額完成部分由承包班子按規(guī)定比例提成。

　　（3）承包班子對施工班組應(yīng)按分項工程簽發(fā)任務(wù)書，抓好任務(wù)書的簽發(fā)、執(zhí)行、驗收、結(jié)算，作好技術(shù)、安全、質(zhì)量、操作交底。由施工班組向承包班子包工、包料、包小型工具。班組工資、獎金與質(zhì)量、安全、進(jìn)度、場容和效率掛鉤。

　�。�4）班組應(yīng)本著干什么、算什么的原則，包定額用工，包材料使用，包質(zhì)量達(dá)標(biāo)率，包工完料清場地凈，按考核得分計酬。

　　3.2　成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)

　　項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查責(zé)任成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證責(zé)任成本計劃的實現(xiàn)。

　　（1）項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目責(zé)任成本和承包責(zé)任成本，繪制月度成本折線圖，在責(zé)任成本計劃實施過程中，按月在同一圖上打點(diǎn)，形成實際成本折線，如下圖。

　　通過上圖觀測成本發(fā)展動態(tài)，分析成本偏差，總的說來，承包責(zé)任成本均略低于項目責(zé)任成本，要控制實際成本與承包成本的偏差，控制實際成本與項目責(zé)任成本的偏差。

　　（2）根據(jù)成本偏差分析產(chǎn)生不正常偏差的原因，設(shè)計糾偏措施，制定對策，協(xié)調(diào)成本計劃。原因分析要準(zhǔn)確，責(zé)任明確，并應(yīng)有記錄；對策要列成對策表，落實執(zhí)行責(zé)任，執(zhí)行過程中要有檢查，考核。

　　3.3　項目成本核算

　　用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算，是責(zé)任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

　　（1）建立嚴(yán)密的成本核算組織體系，各業(yè)務(wù)人員均應(yīng)承擔(dān)成本核算責(zé)任，并應(yīng)處理好項目的成本核算與承包班子的成本核算、施工班組的核算的關(guān)系，實行分級核算和分口核算；

　　（2）要把項目的成本核算基礎(chǔ)扎在業(yè)務(wù)核算上，首先做好實物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準(zhǔn)確性和可靠性；

　�。�3）分期搞好施工“三算”，開工前搞好預(yù)算，以便預(yù)測盈虧，確定項目的責(zé)任成本；施工中搞好會計核算、工程價款結(jié)算和內(nèi)部承包結(jié)算，確保收入兌現(xiàn)；竣工后搞好項目的成本竣工結(jié)算；

　�。�4）要為成本核算創(chuàng)造良好的外部和內(nèi)部條件，良好的外部條件包括明確定價方式、承包方式、價格狀況及經(jīng)濟(jì)法規(guī)等；良好的內(nèi)部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎(chǔ)工作，健全的指標(biāo)體系，嚴(yán)明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

　　4、責(zé)任成本管理的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)

　　責(zé)任成本管理顯然區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，具有突出的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。

　　4.1　責(zé)任成本管理的特點(diǎn)

　　與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

　�。�1）傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算帳，即使虧損也無法彌補(bǔ)；責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟(jì)下的，貫串施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時協(xié)調(diào)成本計劃，保證項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)；

　�。�2）傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責(zé)任成本管理是包括工、料、機(jī)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性；

　�。�3）傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳，算、干分離，職責(zé)不清；責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

　　4.2　責(zé)任成本管理的優(yōu)點(diǎn)

　　由上述責(zé)任成本管理的模式及特點(diǎn)可以看出，責(zé)任成本管理具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

　�。�1）可以促進(jìn)全體職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念，克服那種只管干不管算，重完成產(chǎn)量不重視資源投入，重產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象，扭轉(zhuǎn)要我算變成我要算，增產(chǎn)節(jié)約，不斷提高經(jīng)濟(jì)效益；

　　（2）可以提高全體職工的全面管理意識，從而達(dá)到提高工程質(zhì)量，加快工程進(jìn)度，確保安全生產(chǎn)隊目的，正確出來成本與質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的關(guān)系；

　　（3）可以調(diào)動全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費(fèi)成本。

　　5、小結(jié)

　　建筑市場的競爭日趨激勵，建筑施工企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高質(zhì)量贏得利潤，在施工項目中采用適合市場經(jīng)濟(jì)的責(zé)任成本管理方法，就一定能夠達(dá)到上述目標(biāo)，使企業(yè)在競爭中求得生存和發(fā)展。

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