隨著我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。WTO的加入，二十一世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)，管理時(shí)代的來(lái)臨。面對(duì)新的形勢(shì)，新的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)裝飾企業(yè)都必將面對(duì)一個(gè)難題：工程項(xiàng)目將如何管理才能在新經(jīng)濟(jì)的微利時(shí)代，立于不敗之地。隨著我國(guó)的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，建筑市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”給工程的項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力，工程利潤(rùn)將進(jìn)一步降低，暴利，超額利潤(rùn)的時(shí)期已不復(fù)存在。企業(yè)已步進(jìn)一個(gè)微利時(shí)代，這將要求項(xiàng)目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強(qiáng)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，工程成本三大目標(biāo)的控制，加強(qiáng)協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項(xiàng)目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧�約化管理。在微利時(shí)代，工程項(xiàng)目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現(xiàn)時(shí)代迫切需要工程管理人員急需解決的問(wèn)題。

　　管理！什么叫管理？管理就是計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。裝飾工程項(xiàng)目管理就是工程項(xiàng)目的計(jì)劃，組織，協(xié)調(diào)，控制。項(xiàng)目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項(xiàng)目管理上的兩個(gè)主要功能，它們是一個(gè)對(duì)立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對(duì)工程進(jìn)行控制；只有嚴(yán)謹(jǐn)而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。裝飾工程項(xiàng)目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項(xiàng)目管理者必須在一定的時(shí)間內(nèi)，善于應(yīng)用裝飾項(xiàng)目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。否則時(shí)間不再來(lái)，條件不再有，項(xiàng)目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個(gè)星級(jí)酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過(guò)程的重復(fù)性等。所以在裝飾工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，就是難有糾正的機(jī)會(huì)，只有遺憾而已。故而項(xiàng)目管理在新時(shí)代就會(huì)向項(xiàng)目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項(xiàng)工程最終管理能否成功，取得較好的社會(huì)效益，即能在利已的同時(shí)，也更好地利國(guó)，利人，取得一種動(dòng)態(tài)的平衡，達(dá)到一種雙贏的局面。關(guān)鍵在于項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理，財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。

　　在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有要素固定，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理者是完成一個(gè)任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國(guó)家規(guī)定的定額來(lái)做，根本不需要對(duì)管理的成本，財(cái)務(wù)和質(zhì)量做一個(gè)仔細(xì)的預(yù)測(cè)。干活時(shí)只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項(xiàng)目決策時(shí)，項(xiàng)目管理者拍腦袋來(lái)決定；二是在施工過(guò)程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng)工程干砸時(shí)，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時(shí)主要還是行政命令來(lái)調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，只要你聽(tīng)話就可，現(xiàn)在項(xiàng)目管理光聽(tīng)話不行， 你還要不斷地堅(jiān)持按合同辦事，項(xiàng)目管理預(yù)測(cè)意識(shí)要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。

　　這將要求項(xiàng)目管理人才是一個(gè)復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)，專技術(shù)，會(huì)管理，善經(jīng)營(yíng)，這樣才能在項(xiàng)目管理時(shí)不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進(jìn)甲方準(zhǔn)時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應(yīng)”即市場(chǎng)的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項(xiàng)目管理帶來(lái)壓力�，F(xiàn)在做工程，風(fēng)險(xiǎn)大了，可利潤(rùn)降低了。市場(chǎng)不規(guī)范面主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)部分：一是砍價(jià)：業(yè)主的砍價(jià)有兩種，一種是明砍，即是招標(biāo)時(shí)，一級(jí)企業(yè)要按三級(jí)企業(yè)收費(fèi)還要下浮多少個(gè)百分點(diǎn)的做法，然后再等到簽合同時(shí)，再問(wèn)你還有沒(méi)有優(yōu)惠條件。假如你不做相應(yīng)下浮！對(duì)不起！要等著做工程的人多的是。

　　其二是暗砍。就是公開(kāi)招標(biāo)，自由競(jìng)爭(zhēng)，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價(jià)者中標(biāo)。二是壓工期：無(wú)定額工期，建設(shè)單位要求你在最短時(shí)間內(nèi)按時(shí)按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開(kāi)工沒(méi)有預(yù)付款，甲方要等施工進(jìn)場(chǎng)施工一定量時(shí)才按量付款。現(xiàn)在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預(yù)付款，但施工過(guò)程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著不給等到結(jié)算完才算。這種做法大中型項(xiàng)目多喜歡采用，因?yàn)檫@有利于吸引好的承包商來(lái)投標(biāo)。四是不平等條款。隨著時(shí)代。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建設(shè)單位越來(lái)越“精明”，在簽合同時(shí)，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來(lái)，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時(shí)會(huì)把一個(gè)項(xiàng)目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個(gè)施工單位，這容易造成施工時(shí)交叉配合不好，對(duì)工程進(jìn)度不能很好地控制。

　　市場(chǎng)有不規(guī)范面，也有規(guī)范面。市場(chǎng)規(guī)范面有如下幾點(diǎn)：

　　1.業(yè)主負(fù)責(zé)制，建設(shè)局要甲方施工項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，確保工程項(xiàng)目施工資金到位，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)離任時(shí)，還要對(duì)其進(jìn)行離任審計(jì)。

　　2.監(jiān)理制。施工監(jiān)理它主要是為業(yè)主提供一個(gè)專業(yè)化。社會(huì)化的項(xiàng)目管理服務(wù)，幫助業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量。進(jìn)度。投資三方面進(jìn)行控制。這會(huì)令施工單位的變更項(xiàng)目的簽證增加難度，迫使項(xiàng)目管理要按合同辦事，協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進(jìn)度款。

　　3.招標(biāo)制。建設(shè)局規(guī)定50萬(wàn)以上的項(xiàng)目要進(jìn)行招投標(biāo)。這很好地防范了腐敗現(xiàn)象，增強(qiáng)了公開(kāi)。公正。公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項(xiàng)目成本，優(yōu)化自己的項(xiàng)目管理。因?yàn)楝F(xiàn)在招投標(biāo)采用最低合理價(jià)中標(biāo)法。向項(xiàng)目管理要利潤(rùn)就是這意思。

　　A.可能當(dāng)初引領(lǐng)你進(jìn)來(lái)的關(guān)系走人，調(diào)動(dòng)等。

　　B.雖然你和甲方某人關(guān)系處理利不錯(cuò)，但甲方內(nèi)部操作亂，這也容易出事。

　　C.關(guān)系正規(guī)化。受市場(chǎng)規(guī)范面影響，審計(jì)中心要依合同，簽證來(lái)審計(jì)你的工程量。

　　D.關(guān)系由好變壞。工程剛開(kāi)始時(shí)，和甲方。監(jiān)理單位關(guān)系搞得不錯(cuò)，整天吃喝玩樂(lè)，工程變更要他們簽證確認(rèn)時(shí)，他們會(huì)拍著胸很義氣地說(shuō)：這點(diǎn)小事，不要擔(dān)心，有我在，到時(shí)一定給你錢就是了，現(xiàn)在懶得簽證等話。假如你聽(tīng)信其“風(fēng)中的承諾”的話，等到工程完工，審計(jì)中心要根據(jù)工程合同，簽證來(lái)辦事，變更而沒(méi)簽的項(xiàng)目他們是不會(huì)給你錢的。

　　這時(shí)你再要那些人來(lái)簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說(shuō)不定還和你反臉。所以工程項(xiàng)目管理要在關(guān)系好時(shí)，把關(guān)系優(yōu)勢(shì)勢(shì)變成合同優(yōu)勢(shì)，用合同形式把各種條款明確下來(lái)，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目管理的影響。其二是合同風(fēng)險(xiǎn)。因有些段長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理可能已很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對(duì)合同不仔細(xì)推敲細(xì)讀分析，三七二十一，先把合同簽下來(lái)再說(shuō)。其實(shí)這種做法是很危險(xiǎn)和要不得。

　　這種人還保留計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“農(nóng)民包工頭”的強(qiáng)烈意識(shí)，毫無(wú)法律。法規(guī)概念�，F(xiàn)在市場(chǎng)要求項(xiàng)目管理者懂法規(guī)。專技術(shù)。會(huì)管理。善經(jīng)營(yíng)。要不然合同簽得不好，說(shuō)不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增大，說(shuō)不定要“豎著進(jìn)去，橫著出來(lái)”。因?yàn)楹灪贤瑫r(shí)，對(duì)于很多范圍不清，內(nèi)容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報(bào)價(jià)清單來(lái)詳細(xì)說(shuō)明并用合同形式固定下來(lái)，預(yù)護(hù)到結(jié)算時(shí)說(shuō)不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井”。如業(yè)主只有權(quán)利少或沒(méi)有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權(quán)利等。

　　還有是合同中的不公平條款等。所以對(duì)項(xiàng)目管理，合同要從投標(biāo)時(shí)重視，并且在施工過(guò)程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結(jié)算時(shí)才知合同重要，那時(shí)一切可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險(xiǎn)。合同風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)這兩種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目管理來(lái)是在市場(chǎng)條件下增加的。工程風(fēng)險(xiǎn)才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高；施工環(huán)境。條件。不良?xì)夂虻�，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來(lái)，降低風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目管理成功。

　　項(xiàng)目管理還有很重要的一環(huán)：項(xiàng)目索賠。從而達(dá)到以索促管。因索賠是項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏索賠，才能更好生存。競(jìng)爭(zhēng)。求發(fā)展。對(duì)于現(xiàn)在項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，對(duì)于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項(xiàng)目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時(shí)就開(kāi)始準(zhǔn)備，合同談判時(shí)要為將來(lái)索賠“埋下優(yōu)筆”；施工過(guò)程中要對(duì)變更部分作完整的簽證，結(jié)算時(shí)才能維護(hù)好自己權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。

　　甲方向施工方索賠無(wú)非是以工程質(zhì)量。工程進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠，因而施工方項(xiàng)目管理要加強(qiáng)。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進(jìn)度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時(shí)我們?cè)诎春贤�做好�?xiàng)目管理時(shí)，要時(shí)刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實(shí)現(xiàn)索賠目的。不過(guò)我們有些段長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難�。�

　　究其原因，有如下幾種情況：

　　1）索賠意識(shí)淡薄。在施工過(guò)程中，傳統(tǒng)的聽(tīng)話不能過(guò)渡到聽(tīng)話加按合同辦事；此其一，其二和甲方關(guān)系不能由其“風(fēng)中的承諾”轉(zhuǎn)換成合同部分。

　　2）心太軟。自己認(rèn)為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識(shí)向人開(kāi)口要簽。

　　3）怕搞壞關(guān)系。認(rèn)為向甲方要變更簽證會(huì)導(dǎo)致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進(jìn)度款。

　　4）怕遭反索賠。因有些項(xiàng)目工程質(zhì)量。進(jìn)度做得不怎么好，向甲方索賠可能會(huì)導(dǎo)致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來(lái)?yè)Q取甲方的同情進(jìn)而方便要進(jìn)度款。

　　其實(shí)以上種都是項(xiàng)目管理上的失誤，因索賠是市場(chǎng)化到“關(guān)系＋合同”階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補(bǔ)牢的工作，它被提升到“促管”的戰(zhàn)略策劃高度去認(rèn)識(shí)和運(yùn)作，即“以素促管。

　　二十一世紀(jì)將是科技飛速發(fā)展的時(shí)代，作為一個(gè)裝飾企業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時(shí)代，而不被滾滾向前的時(shí)代潮流所淘汰，我認(rèn)為關(guān)鍵在于項(xiàng)目管理的革命和管理創(chuàng)新，因市場(chǎng)的竟?fàn)幏▌t就是“優(yōu)勝劣汰”。

　　現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊：

　　1、項(xiàng)目范圍管理

　　明確實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目的，確定項(xiàng)目目標(biāo)，分解出項(xiàng)目的主要交付成果，編寫項(xiàng)目說(shuō)明書，為項(xiàng)目的實(shí)施界定出一個(gè)邊界，明確哪些是項(xiàng)目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項(xiàng)目管理所有內(nèi)容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項(xiàng)目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。

　　2、項(xiàng)目進(jìn)度管理

　　根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動(dòng)的實(shí)施順序，估計(jì)實(shí)施活動(dòng)所需時(shí)間，明確項(xiàng)目里程碑，并通過(guò)進(jìn)度控制來(lái)使項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。

　　3、項(xiàng)目成本管理

　　識(shí)別項(xiàng)目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項(xiàng)目預(yù)算，并通過(guò)成本控制來(lái)保證項(xiàng)目在批準(zhǔn)預(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)。成本管理是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。

　　4、項(xiàng)目質(zhì)量管理

　　明確項(xiàng)目的質(zhì)量要求及其測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計(jì)劃，確保項(xiàng)目交付結(jié)果滿足或超過(guò)客戶的期望，使客戶能滿意地接收項(xiàng)目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目的交付成果得到最終接受的根本保證。

　　5、項(xiàng)目人力資源管理

　　根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識(shí)別項(xiàng)目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)，通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐與激勵(lì)措施，使項(xiàng)目小組達(dá)成共識(shí)，有效實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)。

　　6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

　　在實(shí)施項(xiàng)目之前，分析項(xiàng)目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)管理，包括識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，減少由于風(fēng)險(xiǎn)而帶來(lái)的損失。

　　7、項(xiàng)目溝通管理

　　識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通項(xiàng)目執(zhí)行狀況。

　　8、項(xiàng)目采購(gòu)及合同

　　通過(guò)項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃，來(lái)獲取實(shí)施項(xiàng)目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購(gòu)及合同管理要求項(xiàng)目管理人員掌握采購(gòu)流程及不同的合同方式對(duì)項(xiàng)目的影響。

　　9、項(xiàng)目綜合管理

　　根據(jù)以上8個(gè)模塊，結(jié)合項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制以及項(xiàng)目收尾等五個(gè)過(guò)程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理。

　　房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要來(lái)自不同領(lǐng)域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動(dòng)。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營(yíng)管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)項(xiàng)目管理職能型組織中存在的那種相對(duì)狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項(xiàng)目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項(xiàng)目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。

　　下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項(xiàng)目管理提出幾點(diǎn)建議：

　　首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求�！表�(xiàng)目管理的實(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過(guò)程。項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

　　其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財(cái)務(wù)，工程技術(shù)、營(yíng)銷、策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒(méi)有一個(gè)具體操作人員對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)；項(xiàng)目客戶不能夠成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩；無(wú)法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來(lái)，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。

　　在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作。“矩陣型”職能形式實(shí)際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢(shì)和“項(xiàng)目型”組織形式橫向優(yōu)勢(shì)有效的結(jié)合起來(lái)，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)看，針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選用“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來(lái)講，規(guī)模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項(xiàng)目型”組織形式；規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。

　　第三、培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著極其關(guān)鍵的作用，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專家，但現(xiàn)代項(xiàng)目管理下的項(xiàng)目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內(nèi)行但卻一定要具有領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購(gòu)、合同、時(shí)間管理等方面的知識(shí)和能力。一個(gè)人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家一般是配置一個(gè)懂管理的項(xiàng)目經(jīng)理及一個(gè)精通技術(shù)的專業(yè)人員作為項(xiàng)目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監(jiān)）對(duì)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)多年來(lái)一直注重是專業(yè)人才的培訓(xùn)，因此在項(xiàng)目管理的推行過(guò)程中，普遍感到缺乏合格的項(xiàng)目經(jīng)理。如何培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，是關(guān)系到項(xiàng)目管理系統(tǒng)成敗最關(guān)鍵的因素。

　　最后，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項(xiàng)目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項(xiàng)目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎(chǔ)資料，又需要對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，決不能夠急功近利，撥苗助長(zhǎng)。