隨著社會技術經濟水平的發(fā)展，建設工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務，更好地實現建設工程預定的目標。與此相適應，建設項目管理模式也在不斷發(fā)展，目前主要有七種項目管理模式。當然在實際應用中，各種模式的劃分也并不總是十分明確，往往是根據項目的實際情況綜合不同的方法，從而產生出各種各樣的“變體”。本文對目前流行的這七種工程項目管理模式及其特點進行總結分析。

　　一、DBB模式

　　即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式，最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目多采用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實行的就是這種模式。在DBB模式中，在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。

　　優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。

　　缺點：工程項目要經過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

　　二、CM模式

　　即建設-管理（Construction-Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。

　　CM模式可以適用于：

　�、� 設計變更可能性較大的建設工程；

　�、� 時間因素最為重要的建設工程；

　�、� 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency）。

　　三、DBM模式

　　即設計-建造模式（Design-Build Method），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。 唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯系。

　　國外還流行TKM模式，即交鑰匙模式（Turn Key Method），是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權較小。

　　四、BOT模式

　　即 建造-運營-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。

　　BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。

　　五、PMC模式

　　即項目承包（Project Management Contractor）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性�？傮w而言，PMC有三種基本應用模式：

　　1.業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（Project Management）模式。

　　2.業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

　　3.業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。

　　PMC模式一般具有以下特點：

　　1.把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現工程建設目標。

　　2. 管理力量相對固定，能積累一整套管理經驗，并不斷改進和發(fā)展，使經驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數量，有利于項目建成后的人員安置。

　　3.通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據項目的實際條件，運用自身技術優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

　　六、EPC模式

　　即設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。該模式于上世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標準的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應用。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標準合同條件中規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。還有一些條款也加大了承包商的風險，例如，EPC合同條件中“現場數據”規(guī)定：“承包商應負責核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數據。業(yè)主對此類數據的準確性、充分性和完整性不承擔任何責任……” EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。

　　EPC模式適用：規(guī)模較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。

　　七、Partnering模式

　　即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現在美國，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規(guī)定。

　　合伙模式的特點：

　　1.合伙模式的有關各方必須是完全自愿。參與各方在認識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔風險和有關費用，共同解決問題和爭議。

　　2.由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔風險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。

　　3.合伙模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設計資料、投資、進度、質量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。

　　合伙模式的適用：

　　1. 業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產開發(fā)項目、政府的基礎設施建設工程等。由于長期有連續(xù)的建設工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎，有利于增加業(yè)主與建設工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。

　　2. 涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標和良好的合作關系上。

　　3. 復雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產生較多的合同爭議和索賠，容易導致業(yè)主和施工單位產生矛盾，甚至糾紛，導致影響整個建設工程目標的實現。如果采用合伙模式，就能協(xié)調參與各方之間的關系，有效避免和減少合同爭議。

　　4.國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經常發(fā)生而且數額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。