目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家德魯克首創(chuàng)，1954年，他在《管理實(shí)踐》一書中，首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書中對此作了進(jìn)一步闡述。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。德魯克認(rèn)為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標(biāo)指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細(xì)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。企業(yè)每個(gè)管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時(shí)也是員工對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有完成每一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)。德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。

　　目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ桑�而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進(jìn)行自我評價(jià)。目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來主要有幾個(gè)方面：

　　1.權(quán)力責(zé)任明確。目標(biāo)管理通過由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。

　　2.強(qiáng)調(diào)職工參與。目標(biāo)管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標(biāo)的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。由于目標(biāo)管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程，尊重職工的個(gè)人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實(shí)行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

　　3.注重結(jié)果。目標(biāo)管理所追求的目標(biāo)，就是企業(yè)和每個(gè)職工在一定時(shí)期應(yīng)該達(dá)到的工作成果。目標(biāo)管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實(shí)際成果為目的。工作成果對目標(biāo)管理來說，既是評定目標(biāo)完成程度的根據(jù)，又是獎(jiǎng)評和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標(biāo)管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標(biāo)管理。

　　由于任務(wù)管理法既規(guī)定了工作任務(wù)，又規(guī)定了完成任務(wù)的方法，而且任務(wù)和方法都有標(biāo)準(zhǔn)化，職工按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行培訓(xùn)，并按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進(jìn)行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴(yán)重的限制；而人本管理法又過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務(wù)的完成。目標(biāo)管理法將兩者綜合起來，即組織規(guī)定總目標(biāo)，各部門依據(jù)總目標(biāo)規(guī)定部門目標(biāo)，把部門目標(biāo)分解落實(shí)到人，至于如何達(dá)到目標(biāo)則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務(wù)，又能充分發(fā)揮職工的主動性、積極性，因而目標(biāo)管理法與任務(wù)管理法和行為管理法相比，是更為優(yōu)越的管理方法。

　　目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，于是被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內(nèi)大行其道。

　　目標(biāo)管理可能看起來簡單，但要把它付諸實(shí)施，管理者必須對它有很好地領(lǐng)會和理解。首先，管理者必須知道什么是目標(biāo)管理，為什么要實(shí)行目標(biāo)管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標(biāo)管理的原理，那么，由其來組織實(shí)施目標(biāo)管理也是一件不可能的事。其次，管理者必須知道公司的目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果公司的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)一致，那么主管人員想同這些目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，實(shí)際上是不可能的。第三、目標(biāo)管理所設(shè)置的目標(biāo)必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，和企業(yè)的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的，因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達(dá)到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標(biāo)，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度。第四，所設(shè)目標(biāo)無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。任何目標(biāo)都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標(biāo)，如“時(shí)刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”，或“使信用損失達(dá)到最小”，或“改進(jìn)提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因?yàn)樵趯�來某一特定時(shí)間沒有人能準(zhǔn)確地回答他們實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)沒有。如果目標(biāo)管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價(jià)。

　　正因?yàn)槟繕?biāo)管理對管理者的要求相對較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標(biāo)管理在付諸實(shí)施的過程中，有時(shí)容易流于形式，在實(shí)踐過程中有很大的局限性。