隨著我國工程建設(shè)領(lǐng)域改革開放步伐的不斷加大以及國際建筑業(yè)競爭的日趨激烈，工程項目管理領(lǐng)域正在進(jìn)行著創(chuàng)新和探索，工程項目管理的組織形式自然應(yīng)該是工程項目管理創(chuàng)新的重要課題之一。研究和借鑒國際上成熟的工程項目管理經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式對我國建設(shè)行業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

　　1、國際上的工程項目管理組織形式

　　工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理的組織形式是指工程項目管理任務(wù)的承擔(dān)方式，也就是指由誰來承擔(dān)工程項目的管理工作。工程項目管理的具體組織形式對工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。國際工程項目管理實踐中存在著四種組織形式：業(yè)主自己進(jìn)行管理；設(shè)計方進(jìn)行管理；職業(yè)建設(shè)管理方進(jìn)行管理；管理承包商進(jìn)行管理。每種組織形式都有自己的特點(diǎn)和適用條件。

　　（1）業(yè)主自己進(jìn)行管理。業(yè)主自己進(jìn)行管理是指業(yè)主自己（當(dāng)其為自然人時）或者業(yè)主自己的人員（當(dāng)其為一個組織時）對他自己的工程建設(shè)項目進(jìn)行管理的組織形式。在業(yè)主方具有充足的工程項目管理經(jīng)驗、知識和工程項目管理人員的情況下，業(yè)主可以自己管理工程建設(shè)項目。房地產(chǎn)開發(fā)商和有些西方國家的一些政府機(jī)構(gòu)因為要不斷地進(jìn)行工程建設(shè)，在工程建設(shè)中取得了豐富的工程項目管理經(jīng)驗，所以它們往往采取自己直接管理工程項目建設(shè)的方式。相對于其它方式來講，業(yè)主自己管理工程項目建設(shè)具有兩個明顯的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省工程項目管理費(fèi)用；最大程度的保證業(yè)主自己的利益。在業(yè)主具有管理能力的情況下，這種方式應(yīng)該說是最好的工程項目管理方式。然而由于工程項目的業(yè)主往往不具有工程項目建設(shè)和管理方面的知識、經(jīng)驗和人員，所以這種方式在現(xiàn)實中不是主要方式。

　�。�2）設(shè)計方進(jìn)行管理。在英美等西方發(fā)達(dá)國家，對工程項目建設(shè)的管理傳統(tǒng)上是由設(shè)計方（建筑師或工程師，建筑工程的設(shè)計者是建筑師，土木工程的設(shè)計者是工程師）承擔(dān)的。由設(shè)計方承擔(dān)工程項目的管理任務(wù)主要在于兩個原因：設(shè)計方對工程項目的圖紙最熟悉，因此可以很好的監(jiān)督承包商按圖施工；設(shè)計方在傳統(tǒng)上在于是業(yè)主的主咨詢顧問（leadingconsultant），其和業(yè)主的關(guān)系最近最融洽。在此種方式下，設(shè)計方的管理職能主要體現(xiàn)在三個方面：在招標(biāo)階段協(xié)助業(yè)主招標(biāo)，包括編制招標(biāo)文件、協(xié)助業(yè)主選擇承包商等工作；在施工階段進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)督，現(xiàn)場檢查驗收和工程款的審核支付；進(jìn)行合同管理（contract　administration）、處理索賠事件等。FIDIC紅皮書里的業(yè)主、工程師、承包商“三方主體”的工程建設(shè)模式即是這種方式，工程師既承擔(dān)工程的設(shè)計也承擔(dān)工程的管理。FIDIC的IGRA1979D＆S規(guī)定業(yè)主委托建筑師（工程師）承擔(dān)設(shè)計和施工監(jiān)督（construction　supervision）工作，隨后出版的IGRA1980PM的問世，表明了建筑師（工程師）的施工監(jiān)督工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ添椖抗芾恚ㄟ@兩種文件并存達(dá)十年之久，兩者的大多數(shù)條款幾乎是完全一樣，重要區(qū)別在于：后者在具體條款中引入“項目經(jīng)理”的概念取代前者的“咨詢工程師”）、在工程建設(shè)規(guī)模較小、工程建設(shè)項目技術(shù)不太復(fù)雜的情況下，由設(shè)計方進(jìn)行工程項目管理是可行的，但是隨著工程項目的規(guī)模和復(fù)雜性的增大，這種方式的局限性也越來越明顯：首先，由于設(shè)計者的專業(yè)主要是工程設(shè)計而不是管理，所以它往往不具備對大型和復(fù)雜的工程項目進(jìn)行管理的知識和能力；其次，工程的設(shè)計者特別是建筑師往往為了設(shè)計效果而不關(guān)心工程的造價，他們往往缺乏控制造價的動力和能力；再次，由于設(shè)計和施工的分離，這種方式不利于進(jìn)行可建造性研究（buildability　study）；最后，在這種方式下無法把設(shè)計過程本身納入管理，設(shè)計的進(jìn)度、質(zhì)量得不到有效的控制。

　　（3）職業(yè)建設(shè)管理方進(jìn)行管理。職業(yè)建設(shè)管理方也可稱為專業(yè)建設(shè)管理方，也即專門從事工程項目管理的企業(yè)。美國的職業(yè)建設(shè)管理（Professistruction　Management，PCM，在臺灣叫“專業(yè)營建管理”）模式下的Construction　Manager就是這樣專門從事工程項目管理的企業(yè)。作為專業(yè)化的工程建設(shè)管理企業(yè)，職業(yè)建設(shè)管理可以為業(yè)主提供從項目概念性設(shè)想、可行性研究、勘察設(shè)計、施工招標(biāo)、工程施工、竣工驗收、項目啟動這樣整個過程的全方位的管理服務(wù)職能（在實際工程實踐中主要集中在設(shè)計階段和施工階段），具體包括預(yù)算（Budget）和估算、可建造性研究、制定整體進(jìn)度計劃、制定發(fā)包計劃和合同包、輔助業(yè)主招標(biāo)、制定詳細(xì)施工計劃以及進(jìn)度計劃、對承包商進(jìn)行監(jiān)督管理（Supervision）、質(zhì)量檢查（Inspection）、材料試驗、處理工程變更、進(jìn)度控制、投資控制、工程款支付等由于職業(yè)建設(shè)管理方是獨(dú)立于設(shè)計方、施工方之外的專門從事工程項目管理的“第三方”，所以它克服了由設(shè)計方進(jìn)行管理的弊端，特別適合于大型和復(fù)雜的工程項目，也是工程項目管理的最主要的組織形式。我國的建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是這種形式的工程項目管理。

　�。�4）管理承包商進(jìn)行管理。管理承包商（ManagementContractor）是管理承包模式下的一個工程建設(shè)參與方，一般由施工企業(yè)（施工總承包商）來承擔(dān)。管理承包模式是在英美等發(fā)達(dá)國家普遍應(yīng)用的一種管理型的工程采購模式，在美國被稱為CMatrisk或者叫做CM/GC，英國把它稱為MC（Management　Contracting）、在管理承包模式下，業(yè)主在工程的設(shè)計階段即選定管理承包商。在設(shè)計階段，管理承包商起著咨詢者的作用，管理承包商利用自己豐富的施工知識和經(jīng)驗協(xié)助設(shè)計者提高設(shè)計的可建造性，以縮短工期和降低成本，此外還提供投資估算、工程進(jìn)度規(guī)劃等服務(wù)。在施工階段，管理承包商把所承包的施工任務(wù)分解成合同包（Package）后全部分包出去，自己承包著施工管理者的職能。在這個階段它不再是一個咨詢者，而是一個承包商，管理承包商雖然并不直接做工程施工，但是就所有施工責(zé)任（包括工期、質(zhì)量、價格等）直接向業(yè)主負(fù)責(zé)。這種方式實質(zhì)上是由傳統(tǒng)的總承包商進(jìn)行的工程項目管理。由管理承包商進(jìn)行工程項目管理的主要優(yōu)點(diǎn)是：可以對設(shè)計和施工進(jìn)行整合，進(jìn)行可建造性研究，增加設(shè)計方案的可建造性，有利于降低工程成本和縮短工期；可以使用快速路徑技術(shù)對設(shè)計和施工進(jìn)行有效搭接以縮短整個建設(shè)周期；可以充分發(fā)揮承包商的施工管理能力，提高工程項目的效率和效益。管理承包商在施工階段承擔(dān)著施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立場上對施工進(jìn)行管理的，因此業(yè)主往往還需要委托另外的工程項目管理方對整個工程建設(shè)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)與管理。這是由管理承包商進(jìn)行工程項目管理方式的最大的弊端。

　　2、我國工程項目管理組織形式的分析

　　90年代初期開始，我國的工程項目管理領(lǐng)域逐漸地走出了計劃經(jīng)濟(jì)，取得了很大的成就。尤其是從1988年開始實施的建設(shè)監(jiān)理制度標(biāo)志著社會化的、市場化的工程項目管理制度在我國的正式建立。2003年建設(shè)部頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》為工程項目管理的進(jìn)一步發(fā)展提供了契機(jī)，也讓我們進(jìn)一步思考關(guān)于工程項目管理的具體組織形式的問題。下面將對照上述國際工程項目管理的組織方式對我國工程項目管理組織形式的相關(guān)問題進(jìn)行分析。

　�。�1）建設(shè)單位管理工程項目的問題。在我國的工程建設(shè)中，建設(shè)單位管理自己的工程建設(shè)項目是個有爭議的問題。雖然從專業(yè)分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經(jīng)濟(jì)并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設(shè)。比如一些大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)由于要不斷地從事工程項目建設(shè)，它自己一般擁有管理工程建設(shè)的能力，應(yīng)該容許它自己進(jìn)行工程建設(shè)管理。值得注意的是，建設(shè)單位自己管理工程項目的做法和我國以前的自營方式并不完全一致，后者是指建設(shè)單位自己組織力量從事設(shè)計和施工，當(dāng)然也直接管理自己的工程項目，而前者是指建設(shè)單位只進(jìn)行管理，并不進(jìn)行設(shè)計和施工。

　　（2）設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）的問題。我國的設(shè)計院除了做設(shè)計之外，一般還做相關(guān)建設(shè)項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設(shè)計院，如交通、化工、郵電等設(shè)計院。我國的設(shè)計單位從事工程建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）是個比較復(fù)雜的問題（建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內(nèi)存在著把二者區(qū)分對待的傾向）、設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理有兩種情況：一，設(shè)計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務(wù)（非自己所設(shè)計的工程）；二，設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程。第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設(shè)計單位作為一個企業(yè)除了設(shè)計這個主業(yè)之外還從事相關(guān)的建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)，設(shè)計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別（設(shè)計院往往成立監(jiān)理部或者成立子公司來承攬監(jiān)理工作）、設(shè)計單位監(jiān)理自己所設(shè)計的工程在我國曾引起過許多爭議，建設(shè)部1999年254號文件通知指出：設(shè)計單位監(jiān)督其設(shè)計工程的施工過程，有利于工程設(shè)計意圖的實現(xiàn)，有利于工程質(zhì)量的提高，也是國際通行的做法，應(yīng)允許取得監(jiān)理資質(zhì)的設(shè)計單位受建設(shè)單位委托對自己設(shè)計的工程進(jìn)行施工監(jiān)理。建設(shè)部的通知肯定了設(shè)計單位可以從事監(jiān)理工作，而且認(rèn)為設(shè)計單位對其設(shè)計的工程進(jìn)行監(jiān)理不屬于“同體監(jiān)理”。對于第二種情況，如果設(shè)計單位對自己所設(shè)計的工程的監(jiān)理是由相對獨(dú)立的監(jiān)理部或者從事監(jiān)理的子公司來具體承擔(dān)的話，在目前的監(jiān)理體制下，這和一般的監(jiān)理也沒有太大區(qū)別；如果是由工程的設(shè)計人員親自監(jiān)理的話，那么它和FIDIC里的工程師從事項目管理的做法就是一致的，然而這種監(jiān)理做法在國內(nèi)并不多見。

　�。�3）建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理的問題。隨著工程建設(shè)項目越來越龐大和復(fù)雜，對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理需要越來越多的專業(yè)知識和經(jīng)驗，設(shè)計者進(jìn)行項目管理變得越來越不合適，專門的工程項目管理應(yīng)運(yùn)而生。由專門的工程項目管理企業(yè)（獨(dú)立于業(yè)主、設(shè)計方、施工方之外的一方）對項目進(jìn)行管理是建筑業(yè)對經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的反應(yīng)，是建筑業(yè)分工協(xié)作的結(jié)果，標(biāo)志著工程項目管理作為一個獨(dú)立于設(shè)計和施工的行業(yè)的產(chǎn)生。建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）符合建筑業(yè)發(fā)展的規(guī)律，是業(yè)主方工程項目管理的主流方式。雖然建設(shè)監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內(nèi)存在著把二者區(qū)分對待的傾向。中國勘察設(shè)計協(xié)會建設(shè)項目管理和工程總承包工作委員會2002年的一份報告中指出“國際上工程項目管理一般則由工程公司和項目管理公司承擔(dān)，由于我國目前專業(yè)化的工程項目管理公司還沒有發(fā)展起來，當(dāng)前在工程建設(shè)中，業(yè)主一般均委托工程公司和具有總承包能力的設(shè)計院承接工程項目管理任務(wù)”，顯然這個報告并沒有把建設(shè)監(jiān)理看作就是“工程項目管理”。之所以出現(xiàn)把建設(shè)監(jiān)理和“工程項目管理”分別對待的趨勢，主要是因為在我國建設(shè)監(jiān)理的工作范圍基本上只是施工階段的質(zhì)量監(jiān)督，而不是全面的、全方位的工程項目管理。建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的出臺意味著對全面的、全方位的工程項目管理的再次提倡。但是值得思考的是：建設(shè)監(jiān)理制在一開始就是以全面的、全方位的工程項目管理為目標(biāo)的，之所以沒有在實踐中發(fā)展成為全面的、全方位的工程項目管理，并不是監(jiān)理企業(yè)不愿意或者不能夠提供全面的、全方位的工程項目管理服務(wù)（根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的基本原理，有需求就有供給），原因在于我國的建設(shè)單位（特別是國有單位）為了自己的利益不愿意把投資控制等權(quán)力交給監(jiān)理單位。我們不禁要問：在我國固定資產(chǎn)投資體制沒有根本性變革的前提下，面對同樣不愿意失去權(quán)力的建設(shè)單位，另起爐灶的工程項目管理企業(yè)（工程項目管理制度）就可以做到監(jiān)理企業(yè)（監(jiān)理制度）所沒有做到的事情嗎？答案顯然是否定的！可見當(dāng)前急迫的問題不是拋棄監(jiān)理制度而另起爐灶去建立新的工程項目管理制度，也不是把監(jiān)理最終定位于質(zhì)量監(jiān)督而把“工程項目管理”定位于全面的、全方位的工程項目管理，而是去認(rèn)真地研究我國固定資產(chǎn)投資管理制度的問題，嚴(yán)格界定和約束國有建設(shè)單位的行為，為全面的、全方位建設(shè)監(jiān)理（工程項目管理）提供真正有效的市場需求。

　�。�4）管理承包商在我國的引入。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國建筑業(yè)改革開放的進(jìn)一步加快，工程采購模式的多樣化是必然趨勢，培育和應(yīng)用管理承包模式將會是我國建筑業(yè)發(fā)展的一個重要方向，管理承包商的出現(xiàn)顯然是可以預(yù)見的。管理承包商和管理承包的出現(xiàn)實際上是建筑業(yè)發(fā)展進(jìn)步的體現(xiàn)，標(biāo)志著一部分傳統(tǒng)的施工總承包商把其職能從具體的施工轉(zhuǎn)到了工程項目的組織與管理。我國工程施工領(lǐng)域的一個很大的問題是分工不夠明確，沒有形成層次分明的施工總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包市場體系。在我國發(fā)展管理承包模式、培育管理承包商不僅能夠使我國的建筑業(yè)與國際接軌，而且能夠起到促進(jìn)我國建筑產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用，將是大中型施工企業(yè)參與工程項目管理的主要方式。事實上，國際上的管理承包模式主要就是由大型的施工承包商承擔(dān)的。

　　3、結(jié)語

　　工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國際工程項目管理中的成熟經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。應(yīng)該允許有條件的業(yè)主自己進(jìn)行工程項目管理；要進(jìn)一步規(guī)范設(shè)計單位進(jìn)行建設(shè)監(jiān)理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質(zhì)的設(shè)計單位從事建設(shè)監(jiān)理和項目管理，但要防止設(shè)計單位從事項目管理的泛化，否定設(shè)計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設(shè)監(jiān)理）應(yīng)該是我國工程項目管理的主要形式，是大力發(fā)展的重點(diǎn)。要健全建設(shè)監(jiān)理制度，使建設(shè)監(jiān)理真正成為專門的工程建設(shè)管理企業(yè)，真正實現(xiàn)建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理的統(tǒng)一和融合。