項目計劃與管理項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個項目的管理是否混亂的判斷首先應該從項目計劃開始。以一個項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：第一種是知道目標，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為"清晰".第二種是知道目標，知道現(xiàn)在可以做什么，但是不清楚將來該做什么，這稱之為"半混亂或者半清晰".第三種是什么都不知道，那就是"混亂".我們實際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是有計劃的。出現(xiàn)這種情況大概有以下幾種原因：對計劃認識不清，長遠計劃或者是整體計劃不實際、不準確、不具備實施的指導意義。

　　計劃是為了應付領(lǐng)導或者客戶，僅以此搪塞而已。而且領(lǐng)導/客戶對拖延、返工司空見慣，不足為奇，所以就完全接受。

　　計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。實際操作中幾乎不可能100%的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情就會影響計劃的實施。計劃是為了使事情變簡單，使事情可見，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀態(tài)，計劃也就成了擺設！計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時的修正計劃。所以對于計劃必須有一個跟蹤。項目跟蹤就是及時發(fā)現(xiàn)實施中的問題，能夠及時的修改計劃，使整個項目處于控制之中。

　　1.項目計劃

　　項目計劃直接關(guān)系到項目的好壞、成敗。它是整個項目的頭腦，項目計劃越詳細越好。但是在項目工作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)，所以項目計劃不應該是一個人完成的，應該是整個項目組成員思想的結(jié)晶。項目計劃就是項目的設計書。

　　計劃是給自己用的，因為它就為指導自己的工作。計劃不是靠拍腦門子搞出來的，這樣的計劃會給你帶來很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定會產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃最終的結(jié)果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混亂那就不用多說了。計劃的內(nèi)容最少應該包含任務、時間和資源。但這里不談這些，而是說說其他幾個容易被忽視的地方。

　　重視管理首先應該重視計劃工作，先認識、再重視、然后實施。認識就是要弄清計劃的必要性和科學性，那些內(nèi)容需要計劃，那些內(nèi)容需要明確。重視就是行動，這個行動就是加強計劃的管理，確定計劃編制、修改的方法和過程。實施就是計劃真正的指導實際工作。

　　1.1.計劃的層次和結(jié)構(gòu)計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應該保持一個層次機構(gòu)。應該分成大、中、小三個層次，大計劃由中小計劃構(gòu)成，中計劃由小計劃構(gòu)成，小計劃可以說就是個人任務的規(guī)劃。這樣做也是為了使我們工作容易進行。這樣做的好處是：首先層次結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作流程，符合項目的實際工作需要。在項目開始時，一般是很難具體的策劃項目的細節(jié)工作，所以這時要求制作大計劃，一般不包含細節(jié)內(nèi)容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃就開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著中計劃的實施，小計劃也就從粗糙變成了詳細了。這個結(jié)構(gòu)賦予任何成員一個自我施展的空間。當然計劃的制定必須經(jīng)過項目經(jīng)理的認可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設計自己的所有工作。

　　其次層次結(jié)構(gòu)是分工的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)出項目組的組織結(jié)構(gòu)。在一個大項目組中（如果有十幾個人的時候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、責任等分配了下去。這種小組的計劃當然應該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)、整理、編寫，中計劃可以由組長負責編寫，項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)、整理，小計劃可以有項目成員完成。

　　1.2.計劃的詳細程度"計劃越詳細越好".計劃至少應該有三個要素被真正的落實下去，這就是任務、進度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應該細到人/日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應該越細。做計劃的時間，絕對不會拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂"磨刀不誤砍柴工".針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應該確定中計劃的任務，安排各任務實施的先后和用時的多少，以及人員組織；中計劃應該確定階段中的子任務（如編碼階段的某個模塊），任務開始和結(jié)束時間，任務負責人；小計劃應該確定個人進度的詳細安排（日進度）、因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關(guān)系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）　計劃不但需要任務明確，還需要明確的完成標準。這個標準應該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個人的工作都有一個不同的標準，所以如果標準不明確，必將增加跟蹤的工作量。標準是否達到是跟蹤結(jié)束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。

　　1.3.計劃三步方略計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差，如果偏差積累起來，就會導致計劃失效和項目失控。所以應該實時對計劃進行調(diào)整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃/實施的問題，這些問題就是調(diào)整的依據(jù)。

　　在實施中，人們應該注重小計劃，因為：計劃的誤差可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。

　　小計劃的實施會影響中計劃，也會影響大計劃。

　　小計劃的問題可能比較獨特，對問題的認識可能局限于某個或者某幾個人。

　　計劃的制定應該是整個項目組的事情，人人都應該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定/修改才能及時將問題都反應出來，只有這樣才能避免小計劃問題的淤積。如果等到發(fā)現(xiàn)中計劃已經(jīng)不適合的時候，就說明你已經(jīng)失去了最佳調(diào)整時機，而你要承受的就是拖延。

　　大計劃可以和第一個中計劃一起制定，緊接著應該考慮實施的問題。對于多個中計劃來說是按照一定時間順序來實施的，前面計劃出現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實行三步走的方略�？偨Y(jié)一個，實施一個，籌劃一個。

　　總結(jié)一個：需要項目組能夠?qū)φ沾笥媱澓椭杏媱澋倪M度，及時的收集并總結(jié)前一個中計劃，甚至大計劃的實施問題。

　　實施一個：根據(jù)前一個的實施問題，及時調(diào)整當前計劃/大計劃的內(nèi)容和實施方式，包括時間、資源分配等。

　　籌劃一個：根據(jù)以上兩個中計劃的內(nèi)容，根據(jù)重新調(diào)整的大計劃的內(nèi)容策劃下一個中計劃的詳細內(nèi)容。

　　項目經(jīng)理在這個過程中更重要的是起到強力的協(xié)調(diào)作用。

　　三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個中計劃的實施中得到的跟蹤數(shù)據(jù)，可以直接幫助我們修改和完善第二個計劃和第三個計劃。每個計劃的跟蹤結(jié)果必然會影響到今后幾個計劃的制定。三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項目結(jié)束。

　　1.4.設置警戒線和底線計劃會有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生之前是難以明確的，就像風一樣在不知不覺間到來、并流過。對于項目組來說，最好是通過設置警戒線和底線的方法來控制這種風險。警戒線和底線可以時間和階段成果為標志。警戒線是為了認清發(fā)生拖延的標志，就像水位的警戒線一樣。當警戒信號出現(xiàn)后，就應該執(zhí)行應急措施。警戒線上應該設置必要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預測，預測拖延可能的時間。

　　雙線設置可以使我們對問題快速做出反應。這種反應就是效率。尤其是項目組出差在外，或者涉及到計劃重大變更的時候，這種預防更是必要的。比如項目組要在5天內(nèi)完成A、B、C、D四個工作（ABCD存在先后順序），警戒線設置為：第四天的中午完成工作C，底線為5＋1天。

　　當警戒信號出現(xiàn)后，項目經(jīng)理應該盡快進行一次全面的檢查，了解各個成員的工作情況，分析項目的整體進度狀況，然后制定相應的對策。警戒發(fā)生后的應急措施應該是提前設計好的，例如加班、增加成員等計劃。

　　警戒線就是風險的觸發(fā)值，當警戒信號出現(xiàn)后，說明風險已經(jīng)變成現(xiàn)實了。底線是對風險處理的預計時間。如果把警戒線和底線推而廣之，那就是對風險的管理。對重大的風險都應該這樣考慮。風險管理應該是每個階段最先做的事情，首先認識風險，然后在計劃中充分考慮。

　　1.5.工作量的評估軟件本身是科學的產(chǎn)物，但是在軟件開發(fā)之中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學，這尤其表現(xiàn)在工作量的評估上。計劃中的任務、時間和資源等內(nèi)容都是依據(jù)工作量來安排的。所以工作量的評估是至關(guān)重要的。工作量評估不準，必然會影響成本和進度。工作量的評估是個讓人頭痛的問題，但這個問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的時候采取了鴕鳥政策。

　　世界上已經(jīng)有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。對于軟件工作人員來說，"學"并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的，但是不變就難以改善。也許這些方法也有不科學的地方，但這是走向科學管理的必要的一步。

　　2.項目跟蹤

　　項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實際進展情況而采取的活動。如了解成員工作完成情況，了解整個項目計劃完成情況等內(nèi)容。跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解決，不使問題淤積而釀成嚴重后果。

　　項目跟蹤是必要的，因為它可以證明計劃是否可實施，同時可以證明計劃是否可以被完成。因為可以對計劃進行檢驗，所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)，那么計劃將得到適時的改進，因為跟蹤過程中會發(fā)現(xiàn)計劃的不當之處。詳細的計劃可以提高跟蹤的準確性，提高跟蹤的效率和效果。粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環(huán)所必然導致的結(jié)果。本計劃中很多事情是無法寫進去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進展。跟蹤——及時發(fā)現(xiàn)問題就變得尤為重要。

　　項目跟蹤實施人應該是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理負責制定項目計劃，并且項目經(jīng)理可以進行工作的協(xié)調(diào)和調(diào)動。跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結(jié)果和數(shù)據(jù)是"最好的教材".跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書面的。

　　跟蹤的益處有：

　　2.1.了解成員的工作情況一個任務分配下來后，項目經(jīng)理應該知道工作的進展情況，那么他就必須去跟項目成員進行交流，了解這個成員的情況。所以他要得到的信息是"能不能按時并保質(zhì)保量的完成？如果不能按時完成，需要什么樣的幫助呢？"這是項目經(jīng)理最關(guān)心的。而且需要隨時的收集。如果這個信息沒有被收集上來，那么項目經(jīng)理就失去了對項目的了解，也就失去可適時調(diào)整的時機，如此，后果就可想而知了。

　　2.2.調(diào)整工作安排，合理利用資源如果項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現(xiàn)完成任務早晚的不同，完成早的不能閑著，完成晚的要拖后腿。也可能發(fā)現(xiàn)某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。這時就需要項目經(jīng)理進行工作的調(diào)整。那么這個跟蹤結(jié)果和數(shù)據(jù)就可以幫助項目經(jīng)理完成這個工作。

　　2.3.促進完善計劃內(nèi)容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細的計劃，這個計劃必須要明確任務，明確任務的負責人，明確任務的開始和結(jié)束時間，明確產(chǎn)物的標準（至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內(nèi)容）、這就要求項目經(jīng)理把整個項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現(xiàn)出的層次結(jié)構(gòu)（項目大計劃、中計劃和個人計劃）、

　　2.4.促進項目經(jīng)理對人員的認識工作分解后，應該按照個人的特長分配工作，因為特長就是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。即使在開始時不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。也就是說跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進行一個評估，并且這個評估是可以找到根據(jù)的（項目跟蹤的結(jié)果）、

　　2.5.促進對項目工作量的估計在一個好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題，包括整個項目的工作量，各個任務的工作量，還有可能導致整個計劃的修改。

　　2.6.統(tǒng)計并了解項目總體進度經(jīng)常會遇到這種情況，項目組在同一時間進行不同階段的工作。這時對于工作進度的把握，尤其是總體進度的把握就比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進行評估的話，那么項目的總體進度可以由工具自動生成（完成的百分比）、這當然不是很準確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。

　　2.7.有利于人員考核項目成員的工作能力，例如"是否按時完成任務，完成工作量的大小，工作內(nèi)容的難易……"，很多信息都可以在跟蹤工具中體現(xiàn)出來。使項目考核有理有據(jù)，人人信服。

　　3.小結(jié)

　　對于我們現(xiàn)在來說要想做好事情，首先是增加管理工作的內(nèi)容和工作量，改變以往"項目只有技術(shù)重要"的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無意錯過。

　　計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應該是切合實際的。在國內(nèi)定制軟件開發(fā)領(lǐng)域有這樣一個認識，那就是一個項目一般會有三個計劃，第一個是給客戶的，第二個是最初的，第三個是神仙計劃；但只有第三個沒有形成文檔。這主要是客戶催的緊，所以第一個是應付客戶的。第二個計劃本想是用來指導自己工作的，或者給領(lǐng)導的，但是由于內(nèi)容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后就被束之高閣。第三個計劃只有神仙才知道，就是做到什么時候算什么時候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領(lǐng)導重視計劃，按照計劃對項目組考核。

　　從跟蹤方面來說，是項目經(jīng)理主動去了解項目的情況。但項目成員也應該主動向項目經(jīng)理匯報工作，尤其是工作中的問題，但不能完全依靠成員的問題反饋，在項目工作中，項目經(jīng)理采取主動是應該的，很多情況下沒有問題，但卻孕育著問題。所謂"沒有問題就是問題"，項目經(jīng)理應該注重這種情況。現(xiàn)在我們需要一個好的工具，來建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個表格，很多著名的大公司都是采用Excel來完成的。

　　讓計劃和跟蹤形成一個有機的整體，做了計劃就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也就變得可有可無了。