隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人力資源越來越受到企業(yè)管理者的重視，企業(yè)的核心競爭已從對物質(zhì)資本的競爭演化為對人力資源的競爭。人力資源成本是企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)成本管理的一項重要指標(biāo)。本文根據(jù)我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點，分析研究了我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的特點以及成本控制中的問題，并針對不同的成本內(nèi)容提出了相應(yīng)的控制策略。

　　一、高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點

　　高新技術(shù)企業(yè)具有高智力性、創(chuàng)新性，高投入、高成長、高回報性，機(jī)動性強(qiáng)和風(fēng)險性高的特點，這些特點決定了高新技術(shù)企業(yè)有另一個重要特點，即具有高度知識化的人才。他們大都擁有較高的學(xué)歷、具有淵博的學(xué)識和出眾的才華，同時也具有鮮明的個性和價值觀。具體來說，高新技術(shù)企業(yè)人力資源具有以下特點：

　�。ㄒ唬┩怀龅淖灾饕庾R。高新技術(shù)企業(yè)人才基于鮮明的專業(yè)分工，有自己的工作思路和工作方式，具有較強(qiáng)的獨立工作能力，勇于自我嘗試，樂于挑戰(zhàn)自我。因此他們更追求自主的工作環(huán)境和寬松的團(tuán)隊氛圍。

　　（二）鮮明的價值觀。高新技術(shù)企業(yè)人才具有著強(qiáng)烈的成就感，他們從事創(chuàng)造性的腦力勞動，不僅僅是為了工資報酬，還為了發(fā)揮自己的專長，成就事業(yè)，實現(xiàn)自我價值。因此，他們關(guān)注個人事業(yè)的前途和發(fā)展，并從完成的工作和取得的成就中得到滿足。他們熱衷于從事一定挑戰(zhàn)性的工作，把創(chuàng)造發(fā)明、攻克難關(guān)看作是一種樂趣。

　　（三）流動性較強(qiáng)。高新技術(shù)企業(yè)中最稀缺、最重要、最有價值的資源已經(jīng)不是資金，而表現(xiàn)為員工頭腦中的知識、技能及其不斷創(chuàng)新的能力。這種無形資源是天然歸屬于員工本身的，是企業(yè)無法控制的。如許多高科技人才由于具有某種特殊技能，碰到令自己不滿的現(xiàn)象容易產(chǎn)生抵觸情緒，遇到矛盾不愿意妥協(xié)，他們可以憑借自己的專業(yè)知識和能力，靈活地選擇公司或自己組創(chuàng)公司。由于高新技術(shù)企業(yè)中技術(shù)的不斷創(chuàng)新和各高新技術(shù)企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)，使得專用性和稀缺性很強(qiáng)的人力資源呈現(xiàn)出很大的流動性。

　�。ㄎ澹﹩T工隊伍年輕化。由于高新技術(shù)企業(yè)需要的是有闖勁、頭腦靈活、精力充沛的雇員，所以年輕人的比例相當(dāng)高，20～40歲的雇員占總?cè)藬?shù)的80%以上，且高新技術(shù)企業(yè)人員的知識層次都比較高，總體而言，本科以上學(xué)歷的占到80%以上。這些員工對新技術(shù)和新知識有良好的領(lǐng)悟能力與接受能力，有利于企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品。但由于年齡原因，也會出現(xiàn)一定的驕狂、沖動和浮躁情緒。

　�。�六）富于創(chuàng)新性。高新技術(shù)企業(yè)人才的專業(yè)水平較高，他們不甘于現(xiàn)狀和墨守成規(guī)，他們時刻保持著高度的創(chuàng)新欲望或創(chuàng)造沖動，喜歡富有新意的、具有挑戰(zhàn)性的工作，以充分發(fā)揮個人的潛能，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、經(jīng)營管理創(chuàng)新和市場開拓中實現(xiàn)自我的目標(biāo)和價值。他們所具有的創(chuàng)新能力是企業(yè)價值增值的決定因素，能夠創(chuàng)造出高于社會平均利潤的超額利潤。

　�。ㄆ撸┤肆�資源具有層次性。企業(yè)人力資源劃分為四個層次，即決策層、管理層、專業(yè)層和操作層，其在知識、技術(shù)水準(zhǔn)及業(yè)務(wù)能力上具有明顯差異，在新知識、新觀念的吸收及開拓創(chuàng)新上也各不相同。

　　二、高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的特點

　　所謂人力資源成本是指企業(yè)為了取得、開發(fā)和保全人力資源而付出的代價。人力資源成本主要包括以下方面：

　�。�1）人力資源獲得成本，包括人員的招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、設(shè)攤費(fèi)、面試費(fèi)、資料費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）、選拔費(fèi)用（面談、測試、體檢等的費(fèi)用）、錄用及安置費(fèi)（錄取手續(xù)費(fèi)及調(diào)動補(bǔ)償費(fèi)等）。

　�。�2）人力資源的開發(fā)成本，即要使員工達(dá)到符合具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的費(fèi)用。包括員工的上崗教育成本、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)成本等。

　�。�3）人力資源使用成本，指在使用職員的過程中發(fā)生的支出，包括維持成本和保障成本。

　�。�4）人力資源離職成本，包括離職前的低效成本和空職成本，即由于員工的離職而影響到某職位空缺可能使某項工作或任務(wù)的完成受到不良影響而造成的損失。

　　高新技術(shù)企業(yè)的主要資產(chǎn)是由擁有智力資本的員工，并且正是由于擁有高素質(zhì)的人才，高新技術(shù)企業(yè)才具有了生命力和競爭力。由于高新企業(yè)員工的特點使得人力資源成本有不同于一般企業(yè)的特點：

　　首先，高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本在總成本費(fèi)用所中占的比重較大。為保持持續(xù)的創(chuàng)新實力，使科技優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，成功的高新技術(shù)企業(yè)對創(chuàng)新人員的要求比例一般在30%以上。高新技術(shù)企業(yè)是在廣泛利用現(xiàn)代科技成果的基礎(chǔ)上，通過較高的研發(fā)投入進(jìn)行知識開拓和積累，創(chuàng)立新的技術(shù)思路和途徑。因此，充足的技術(shù)創(chuàng)新人才是實現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)“創(chuàng)新—效益—再創(chuàng)新”良性循環(huán)的根本。而這一部分知識型的人才的留用必須要支付較高的薪金水平。由于高新技術(shù)企業(yè)用于研發(fā)創(chuàng)新的人員較多，所以這部分支出比重就相當(dāng)大，一般占到企業(yè)總成本費(fèi)用的50%～80%。其次，高新技術(shù)企業(yè)的人力資源成本支出風(fēng)險性比較大。如前所述，高新技術(shù)企業(yè)員工具有流動性強(qiáng)的特點，這使得高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的支出具有很大的變動性、不宜控制的特點。人員流動的頻繁增加了人力資源成本支出的風(fēng)險性。

　　再次，高新技術(shù)企業(yè)人力資源的開發(fā)成本高。高新技術(shù)企業(yè)高創(chuàng)新性、高智力性的特點決定了其員工的開發(fā)成本要比一般企業(yè)高，一般的生產(chǎn)型企業(yè)的新員工經(jīng)過簡短的培訓(xùn)就可以上崗操作，但是高新技術(shù)企業(yè)因為對員工的技能和研發(fā)能力要求高，為了提高工作效率，需要對已獲得的人力資源進(jìn)行深層次和長時間的培訓(xùn)，才能使達(dá)到預(yù)期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平。

　　三、高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本控制中的主要問題

　　（一）機(jī)構(gòu)、職能重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致人力資源使用成本過高。目前有很多高新企業(yè)引入了現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，其核心應(yīng)是精簡高效，即機(jī)構(gòu)精簡、人員精簡。然而，由于受模式化的誤導(dǎo)，企業(yè)不從實際出發(fā)，管理內(nèi)容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不變導(dǎo)致機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。大量冗員的存在使企業(yè)人力資源成本中的使用成本和保障成本居高不下。

　　（二）分配層次不明顯導(dǎo)致人心渙散，人力資源開發(fā)成本增加。某些高新技術(shù)企業(yè)現(xiàn)行的工資制度相對市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展仍存在弊端：薪酬體制不完善，薪酬構(gòu)成單一。如前所述、高新技術(shù)企業(yè)的人力資源具有層次性的特點，其在知識、技術(shù)水準(zhǔn)及業(yè)務(wù)能力上具有明顯差異。而不少企業(yè)則忽視了崗位對員工的要求和員工勝任崗位的能力要求，而在企業(yè)里講資歷，導(dǎo)致有能力不如有資歷，真正有能力可以搞開發(fā)搞研究的人員卻沒能得到與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)相稱的報酬。對不同的人力資本實行統(tǒng)一或相差無幾的待遇實際上是對價值的背離。由此而言，層次不明顯的分配必然導(dǎo)致人力資源成本的流失和各層次員工凝聚力的減弱，勞動積極性降低。為了使員工提高工作積極性及工作效率，需要對員工加強(qiáng)培訓(xùn)并設(shè)計合理的薪資制度，這就使得人力資源的開發(fā)成本增加。

　�。ㄈ�）人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了人力資源的離職成本和取得成本。高新技術(shù)企業(yè)員工流動性大的特點導(dǎo)致企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，一方面導(dǎo)致了企業(yè)離職成本的增加，另一方面企業(yè)為彌補(bǔ)人才離職所造成的空缺不得不重新招賢納士，從而增加了人員的取得成本。

　　四、高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本控制策略

　　人力資源成本是高新技術(shù)企業(yè)成本、費(fèi)用的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和在產(chǎn)品市場的競爭力。鑒于目前我國高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本控制中的問題，對其人力資源成本控制進(jìn)行研究是非常必要的，為此，筆者嘗試提出了幾點高新技術(shù)企業(yè)人力資源成本的控制策略：

　　（一）關(guān)于取得成本的控制策略。高新技術(shù)企業(yè)人力資源的取得成本包括對人員的招募、選拔、錄用和安置成本。對員工的招聘、選拔其實是為企業(yè)現(xiàn)在和將來的發(fā)展做好資源儲備，所以進(jìn)行招聘時，企業(yè)不應(yīng)一味追求低成本而降低對人員的各種潛力的要求。企業(yè)進(jìn)行招聘時主要應(yīng)考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　首先，在制訂招聘計劃時就應(yīng)考慮到本企業(yè)所處的生命周期及下一階段的發(fā)展?fàn)顩r，以維持人力資源的彈性，避免在企業(yè)成長時一味招人，最后造成業(yè)務(wù)衰退期人員過多。其次，在招聘前要做好工作分析，具體說明每個崗位的工作內(nèi)容、必須的工作條件以及資格條件，從而盡量使所選人員從一開始就能適合企業(yè)內(nèi)各崗位的需要，避免造成額外費(fèi)用。最后，在招聘人員時要重視對人才特質(zhì)、背景進(jìn)行考查，留意員工是否有長期合作意愿，尊重工作等特質(zhì)，對未來不必要的離職流動防患于未然；對員工的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力進(jìn)行考查，以確定其是否能成為企業(yè)的重要儲備力量，是否能滿足企業(yè)未來成長的需要。

　　（二）關(guān)于開發(fā)成本的控制策略。開發(fā)成本實際上是對企業(yè)人力資產(chǎn)所進(jìn)行的一項長期投資，以實現(xiàn)其未來的價值增值。此時要考慮的主要是如何提高投資有效性的問題。

　　首先，企業(yè)內(nèi)對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)要有全面的計劃和系統(tǒng)的安排，如培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、教材、參加人員、經(jīng)費(fèi)、時間等都應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，針對企業(yè)內(nèi)不同層級的人員進(jìn)行相關(guān)知識技能的培訓(xùn)。對于高層管理者主要進(jìn)行管理理論、決策和領(lǐng)導(dǎo)能力以及最新科技知識的培訓(xùn)；對于中層管理者應(yīng)注重對其技術(shù)知識和協(xié)調(diào)能力的培訓(xùn)；對于基層管理人員則應(yīng)主要培訓(xùn)其基本操作技能以及生產(chǎn)管理方面的能力；對于工程技術(shù)人員主要應(yīng)通過培訓(xùn)使之掌握最新專業(yè)技術(shù)知識及一定的基本管理理論；對于生產(chǎn)工人主要從文化知識及操作技能兩方面進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)針對不同人員、不同內(nèi)容采取不同培訓(xùn)方法，并注意使培訓(xùn)的技術(shù)技能具有一定的前瞻性。其次，為了提高培訓(xùn)的效果，應(yīng)建立培訓(xùn)、開發(fā)的激勵機(jī)制，將培訓(xùn)開發(fā)工作與員工的業(yè)績考核、晉升等有助于調(diào)動員工積極性的因素結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)開發(fā)的積極性，取得預(yù)定的培訓(xùn)效果。為保證培訓(xùn)的實效，還應(yīng)在培訓(xùn)過程中及培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行必要的評估和總結(jié)工作。

　�。ㄈ�）關(guān)于使用成本的控制策略。如前所述，使用成本是指在使用職員的過程中發(fā)生的支出，包括工資、津貼、獎金、醫(yī)療保健及社會保險、社會保障等。其中最主要的就是工資和獎金，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以以工作經(jīng)歷及教育背景作參考，基本上差距不大。而獎金是對超額勞動所支付的報酬，是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，表現(xiàn)為企業(yè)對員工圓滿完成工作任務(wù)的一種額外獎勵，是企業(yè)對員工工作的一種肯定。“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式，例如對于從事技術(shù)工作的人才，可以根據(jù)他所參與項目為企業(yè)帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵；對于一般的技術(shù)員工，可以對其在具體研發(fā)或生產(chǎn)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新采取一次性獎金的形式加以鼓勵；對于從事管理工作的人員，可以采取“目標(biāo)管理”的方式制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)的完成程度以及完成效果來確定獎金數(shù)額。對于從事市場工作的人員，可以以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場、創(chuàng)造潛在消費(fèi)需求以及推廣企業(yè)知名度等方面的工作。

　　采取“底薪+獎金”的模式主要有以下兩方面好處：首先，可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們安心于本職工作；同時也提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。既有利于增加高新技術(shù)企業(yè)對人才的吸引力，也符合企業(yè)的能力和條件。其次，高新技術(shù)企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間的密切配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，所以，企業(yè)應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。由于這種模式采取了和原有工資制度基本一致的底薪，可以調(diào)動老員工的工作積極性。最后，獎金計劃的實行可以使組織中一些能力強(qiáng)、表現(xiàn)良好的員工在增加收入的同時，得到組織對他的認(rèn)可，產(chǎn)生個人成就感，使其對企業(yè)更加忠誠，繼續(xù)為企業(yè)效力，由此可以穩(wěn)定企業(yè)人才，降低人才的成本。

　�。ㄋ模╆P(guān)于離職成本的控制策略。就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進(jìn)員工間的競爭，提高整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對增強(qiáng)企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻可能給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來消極影響，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

　　那么，該如何控制企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢？有的企業(yè)為了留住員工，會給予員工很高的報酬，但是用這種方法來防范人員流失只是必要條件但絕非充分條件。高新技術(shù)企業(yè)人員具有鮮明的價值觀，他們工作的目的不僅僅是拿工資，更多的是取得成就，實現(xiàn)自我價值。而企業(yè)往往忽略了對雇員本身的關(guān)心，在特別強(qiáng)調(diào)人性化管理哲學(xué)的今天，企業(yè)在用人方面應(yīng)善待各個員工，不斷滿足和提升他們的“五個層次的需要”，使他們?yōu)槠髽I(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。

　　為此管理者可以從以下幾方面開展工作：一是加強(qiáng)計劃工作和控制工作，通過公正地制定并執(zhí)行一套有效的晉升、獎懲、考核制度，建立起企業(yè)正常的、必要的紀(jì)律，讓員工可從中看到自身未來的發(fā)展；二是強(qiáng)化服務(wù)意識，為員工營造更為舒適的工作環(huán)境，包括和諧的人際關(guān)系；三是在可能的情況下，特別是在尊重員工個人自由的前提下，適當(dāng)關(guān)心員工在企業(yè)外的情況。另外，為了減少由于解聘員工造成的離職成本，企業(yè)還應(yīng)做好招聘與錄用工作。

　�。ㄎ澹╆P(guān)于人力資源管理部門的控制策略。為從整體上有效的降低人力資源成本，應(yīng)使企業(yè)的人力資源管理部門和其他部門一樣成為一個利潤中心，其成本考核的內(nèi)容主要是各項人力資源成本的發(fā)生情況，利潤則通過考察人力資源管理部門為企業(yè)內(nèi)各職能部門、生產(chǎn)單位提供的人力資源的貢獻(xiàn)情況，將其與成本進(jìn)行配比來核算。就整個企業(yè)的人力資源管理和成本控制來看，企業(yè)還可以通過戰(zhàn)略競標(biāo)的方式，通過把本企業(yè)的人力資源部門的效益情況與企業(yè)內(nèi)部其他部門、不同公司的相同部門進(jìn)行對比，以尋求最有效的控制人力資源成本、提高人力資源利用率的方法。