項目成本管理作為施工企業(yè)管理的重要職能之一，如何在保證工程質量的前提下，通過有效的成本管理來創(chuàng)造高性價比“產品”，是工程建設領域永恒的課題。

　　隨著工程建設行業(yè)市場的日趨規(guī)范，施工企業(yè)間競爭加劇，業(yè)主方壓縮造價，施工方墊資情況嚴重，施工項目利潤空間愈來愈狹小。那么作為施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟立于不敗之地，就必須既要為業(yè)主提供精品工程和優(yōu)質服務，更要采取措施有效控制成本，在確保工程項目質量的前提下，實施降本增效，實現項目預期效益，這是施工企業(yè)經營的根本所在。

　　同時，施工項目其固有的工期長、作業(yè)范圍點多面廣、重疊交叉、工藝復雜程度、工序合理與否等特點，給項目實施過程中的成本控制也帶來相當大的難度。如何有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效率的施工，使生產要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性和成本最優(yōu)，也是擺在施工企業(yè)面前的首要問題。

　　二冶建設施工項目成本的全過程控制

　　成本管理必須實現全過程、全員控制，對實際成本形成過程有效地進行控制，使施工生產費用控制在計劃成本范圍內，實現降本增效的目的。二冶建設認為，施工項目要想做好成本管理工作，首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員、財務人員的工作，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體員工的共同任務。成本控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。這也是當前，施工企業(yè)急需解決的一個問題。

　　項目成本意識必須貫穿整個項目管理的始終。二冶建設在項目成本管理上通過以下三個階段性目標來進行項目成本的過程控制管理：施工準備階段通過優(yōu)化設計，合理分配項目部各部門的成本管理職能，達到成本管理的目的；施工實施階段依據合同但不唯合同，將其原則性與靈活性統(tǒng)一起來，使得施工管理與成本控制的一致性有效增強，從而達到過程管理的主要目的；施工結算階段通過對結算資料的全面收集、整理，及時與甲方辦理簽證結算手續(xù)從而強化收支關系，這也是對成本控制影響較大而又行之有效的重要方面。

　　項目前期的成本管理

　　從成本管理源頭進行控制。二冶建設從簽訂工程承包合同開始就重視成本的管理，在簽訂工程合同時要深入細致研究，既考慮合同價格，從源頭消除虧損，又考慮業(yè)主資信程度和合同條款的嚴謹性，避免因簽訂合同失誤而造成資金和成本雙重損失。付款方式盡量在協議中明確約定，按照施工進度與結算同期、同比例付款，以規(guī)避合同風險，對材料款、人工費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調。

　　二冶建設在2009年的內蒙大唐國際天然氣管路項目線路（試驗段）工程項目投標中，為了準確報價，采用GPS定位系統(tǒng)對管線沿線地區(qū)進行實地堪測，全面分析對比和考察，掌握管線上的林地、耕地及其它建筑的具體情況。同時，對周邊環(huán)境、人文地理等地域因素納入全方位的工程成本預算，確保在源頭上有效控制成本。當時中標段屬于低價中標，預期收益空間不大，但是二冶建設通過對管線沿線周邊現場的提前勘測及整個工程圖紙的細化測算，并且在施工過程中與甲方積極溝通、洽商，努力將損失降到了最低。同時，二冶建設堅持向優(yōu)質工程要效益，用科學、先進的施工能力取得到甲方認可，為實現后續(xù)工程就地滾動發(fā)展奠定基礎，并在后續(xù)工程中爭取更大的盈利空間，實現成本的有效控制和項目預期效益。

　　加強成本管理基礎工作。建立健全成本會計核算內容，程序和方法，強化臺賬管理。二冶建設注重提高成本控制能力，對當月發(fā)生的成本及時掛賬，按季度對項目部進行項目經營活動分析，嚴格成本預算支出和對標管理。對于超支材料費、人工費、機械費及時找出原因，通過過程核算和分析尋找降成本的具體辦法，控制成本比率，建立成本預警機制。

　　合理分工，各司其職。二冶建設堅持將成本核算控制工作落實到人，項目經理作為工程成本的第一責任人，對成本全面負責。明確規(guī)定，項目經理作為施工項目的第一責任人，要全面負責項目的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。

　　工程管理部門是整個工程項目施工技術、進度及成本的主責部門。二冶建設明確規(guī)定工程管理部門在保證質量、按期完成任務的前提下應盡可能采取先進技術，以降低工程成本。同時把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓，推行質量管理考核制，堅決執(zhí)行誰主管誰負責的原則，實行負責人任期質量目標管理，切實提高管理意識。在施工生產中嚴把質量關，從施工前準備、材料投入以及過程控制，到施工后工程質量養(yǎng)護等，都必須嚴格按工程質量要求作業(yè)，對查出的問題記錄在案，要落實整改，及時組織跟蹤，消除隱患，避免不必要的返工損失。通過全過程質量管理，使整體工程都能在細小的環(huán)節(jié)中得到業(yè)主和社會各界的認可，為企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展打下堅實基礎。

　　設備材料部則在物資供應上嚴格把關，不管哪一種供應形式，一定要控制材料的領用量、消耗量。如二冶建設一方面對材料的出入庫建立準確的臺賬，根據施工進度的安排，準確計算各個時段材料的需求量，限額領用材料，控制浪費。另一方面加強施工現場管理，對施工材料分類別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成的材料浪費。與此同時要求項目部和施工單位定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，分析誤差原因，提出解決的措施。

　　加強施工現場協調工作，優(yōu)化施工組織設計，避免出現因施工計劃不同和盲目調度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現象。項目開工前項目部應積極組織開展設計聯絡與對接，通過設計對接工作，使設計向著有利于施工、方便施工并使出圖進度、圖紙質量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。

　　項目實施階段的成本管理

　　依據合同，靈活掌握，完成成本目標。二冶建設要求項目經理要組織相關人員對合同條款進行研究分析，結合項目具體特點，有針對性的制定工程內部綜合單價，以此作為進行成本控制的主要依據。對于在前期投標過程中，由于種種客觀原因以及不得不做出的承諾，部分施工項目價格，在實施中必然存在較大的差異，如施工現場不可預見費、特殊施工措施費等。二冶建設一方面在保證施工有利的前提下，制定出合理的施工內部綜合單價，另一方面根據事實情況在保證質量、進度、安全的基礎上，靈活掌握。

　　加強施工現場標準化管理，間接降低成本。項目開工之始就牢固樹立現場管理標準化，從施工開始到結束大力推廣工地的標準化建設，實施高標準、嚴要求從而為高效、安全生產創(chuàng)造了條件，間接地降低了成本，在開展標化工地建設時堅持因地制宜，依據不同的標準盡可能地減少不必要的支出。在土方施工過程中，只要條件允許，就一定要充分考慮挖填的步驟和次序�？茖W合理的方法可解決一部分的基礎回填土及場地平整用土，降低成本。工程中的消防與安全管理工作直接影響到施工作業(yè)人員的工作情緒與工作環(huán)境，稍有疏忽可能會造成難以估量的經濟損失。項目部要積極努力地加大消防、安全管理力度，為安全施工提供保障。

　　優(yōu)化施工方案和施工措施。二冶建設對各專業(yè)施工采取了一定的激勵手段，使其在施工過程中，保證施工質量的基礎上，積極優(yōu)化施工方案，采用最優(yōu)施工措施，節(jié)約材料，降低施工措施費，達到降低施工成本消耗的目的。在特殊施工過程中，經常組織專業(yè)技術人員對施工現場進行踏勘，掌握第一手材料，并編制出多套采用不同施工機械形式的施工方案，加以研究、比較，采用最優(yōu)方案進行施工。

　　精心組織、合理安排。有效的組織與協調是關系到項目的成本控制與能否取得效益的關鍵所在。確定施工作業(yè)順序、勞動力安排及材料進場時間等，并提出施工所需要的條件，都是至關重要的。由于施工前期準備的充分，施工能得以連續(xù)實施。避免了由于條件不具備造成窩工以及機械來回轉場等造成的不必要支出。

　　實行資金集中管理，提高資金籌集、調配和使用率。二冶建設對公司的自營項目全部實現了資金集中管理，從根本上杜絕攤子過大，多頭開戶，分散企業(yè)資金的現象發(fā)生。另外，在資金使用上嚴格執(zhí)行先掛賬后付款。平衡資金時按工程項目甲方付款比例以及各供應商已付款比例進行資金支付。

　　規(guī)范勞務分包管理，有效掌控收支。在工程施工過程中，分包隊伍選擇及管理工作是否得當，對企業(yè)的成本控制有著很大的牽制力。二冶建設狠抓分包隊伍的資信管理、隊伍引進、招標競價、合同簽訂、中間付款、最終結算等幾個關鍵環(huán)節(jié)。通過資質考評來篩選誠信度高有實力的分包隊伍，對資質審查不合格的分包商堅決不予分包。建立一批長期合作的分包隊伍，確保工程合同履約。杜絕分包管理中“以包代管，包而不管”的做法發(fā)生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面發(fā)揮較大作用。在使用混崗民工上，相關部門赴現場調查核實，保證零時用工數據的真實性，進而有效控制成本。另外，在分包工程上，通過綜合分析把有風險的項目分包給施工項目所在地的有實力的單位施工，通過必要的分包盡可能轉嫁、降低風險，實現效益最大化。

　　項目后期的成本管理

　　精心安排收尾工程，及時交付生產。項目后期，二冶建設堅持集中主要施工技術力量，積極處理由于不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證實物交接的同時達到降低成本的目的。

　　工程結算、收支兩條線并舉。二冶建設在項目臨近尾聲時積極著手進行收支兩條線的清理工作，一方面對內結算工作全面展開，盡快澄清成本狀況。另一方面對所有施工內容進行詳細整理，收集施工過程中的所有依據，使其在施工中保留的基礎數據盡快轉為經濟效益。對施工中所有出現的設計聯絡單進行清理、編號，落實聯絡單轉化情況，督促設計部門按照結算時間要求完成（聯絡單）轉化（設計變更）工作，使其成為我們結算的有效圖紙清單一部分。同時認真整理施工現場簽證，對于工程中發(fā)生的所有措施費用，以清單形式逐條清理，以保證利益的最大實現。

　　及時組織清欠，加大項目回款力度。在項目回款方面，二冶建設堅持采取積極措施，一是組織清欠部門努力開拓收款思路，采取公關、協商和訴訟等多種手段“對癥下藥”，靈活清欠，快速回籠資金。二是加強清欠機構建設，組織經營、財務、審計等相關人員組成清欠專班，建立清欠責任制。嚴格落實“誰施工誰負責清欠，部門配合”的原則，把具體工作落實到專人；三是針對每筆拖欠款的特點，采取相應的清欠措施，明確清欠對象，通過研究，并從中梳理，對已完工工程，全面清理結算并逐筆對帳，逐一組織清欠。同時列出重點，作為清欠突擊項目，明確工作方向和目的；四是加強清欠費用的考核力度，通過切實可行的績效考核，有效地調動了清欠人員的工作積極性和主動性，減少了費用的支出，確保項目的經營成果能夠轉化為實實在在的效益。

　　二冶建設施工項目全過程成本管理的啟示

　　二冶建設堅持用發(fā)展的理念想問題，用全新的視角看問題，推行施工項目成本管理全員參、全過程控制，并且在施工實踐中不斷總結并加以完善各項成本管理制度與辦法，達到了施工項目成本的有效控制，促進了企業(yè)經濟效益的提升，實現了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。2009年度，二冶建設與上年度相比營業(yè)收入增長44.59%，利潤增長86.78%.總結二冶建設實施施工項目全過程成本管理的實踐經驗，有以下幾點特別值得借鑒：

　　必須堅持走資金集中化管理的路子。金融危機對建筑市場造成巨大沖擊，企業(yè)的資金鏈遭遇了前所未有的壓力，資金周轉成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。二冶建設全面實行資金集中管理，客觀上為抵御資金壓力奠定了基礎。通過資金集中管理，現金流和存量大幅提高，分散的資金得到合理有效利用，增強了企業(yè)資金調控支持能力。把該收的錢收回來使資金供給得到不斷延續(xù)，有效控制了支出，提高了企業(yè)的經濟效益。

　　必須精細成本控制，關緊項目“節(jié)流閥”。成本管理意識要從項目前期策劃開始，由于工程項目通過招標后，留給施工單位降低工程成本的空間越來越小，難度越來越大，只有在施工中精打細算、挖掘潛力，才有可能爭取到最大化的效益。精細化成本預算管理是一個全員參與的過程，只有每一個人都參與到其中，成本預算管理才能落到實處，才能發(fā)揮其應有的功能。將施工各項成本與其切身的利益相結合，獎懲嚴明，充分的調動施工人員的工作積極性，將降低成本作為崗位職責之一，逐漸形成全員參與的成本管理體系，最終達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

　　必須配套激勵獎懲機制，保障各項成本管理制度落實。有制度才能規(guī)范，有獎罰才有積極性。特別是在項目部資金集中問題上，二冶建設堅持“誰集中，誰受益”的激勵機制，充分調動各項目部積極性，他們從中享受了資金集中帶來的成果，推動了企業(yè)制度的落實，最終達到了控制成本的目的。

　　必須干好再建工程，力爭項目就地滾動發(fā)展。不僅要認真履行合同，保證每項工程的每一個環(huán)節(jié)都要達到規(guī)范化，而且要達到工程項目的預期效益，包括安全、利潤、質量技術、信譽等多方面收益。因此要把好每一項在建工程的質量關、技術關、材料關、安全關、信譽關，每一個施工項目做到以新形象示人，以高質量說服人，為“以現場保市場”實現項目二次開發(fā)打下堅實基礎。干好在建工程，良好的口碑為企業(yè)形象宣傳做到了無聲勝有聲的效果，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。