摘 要：文章分析在項(xiàng)目經(jīng)營中企業(yè)應(yīng)著重控制好的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，主要包括工程分包、物資采購及使用管理、工程索賠等三個(gè)大的方面，同時(shí)對如何把握好這些環(huán)節(jié)作深入探討。

　　施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的最終目的是獲取利潤。在傳統(tǒng)的建筑施工組織形式下，中標(biāo)項(xiàng)目主要以企業(yè)自身組織施工為主，通過加強(qiáng)成本分析、成本預(yù)策、成本控制、成本核算等一系列環(huán)節(jié)來最終實(shí)現(xiàn)利潤。隨著我國加入WTO后，建筑業(yè)與國際建筑市場的逐步接軌，我國建設(shè)行政主管部門也在通過政策逐步引導(dǎo)大型建筑施工企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模，向規(guī)模型、綜合型、技術(shù)型、管理型發(fā)展。同時(shí)，一大批專業(yè)化的施工企業(yè)、勞務(wù)服務(wù)企業(yè)也應(yīng)運(yùn)而生，以適應(yīng)國際、國內(nèi)建筑市場的競爭需要。

　　在新的模式下，總包施工企業(yè)應(yīng)該有所選擇地承擔(dān)一些在整個(gè)建筑中占主導(dǎo)地位的項(xiàng)目以及技術(shù)含量高、贏利空間大的項(xiàng)目，以科技獲效益、以管理保效益，而其他項(xiàng)目則可分包給專業(yè)公司、勞務(wù)公司承擔(dān)。在組織項(xiàng)目施工過程中，總包企業(yè)除了按照傳統(tǒng)管理方法做好自已承擔(dān)的施工工程的成本控制外，還要著重做好工程分包管理、物資采購及供應(yīng)、索賠等幾個(gè)環(huán)節(jié)的對內(nèi)、對外工作，以求項(xiàng)目管理取得較好的效益。

　　一、工程分包

　�。ㄒ唬┓职�方式的選擇

　　分包方式的選擇直接影響項(xiàng)目管理的繁簡，影響項(xiàng)目管理的最終效益。根據(jù)目前常用的分包方式，可以將其概括為“管理費(fèi)法”和“清單法”。

　　管理費(fèi)法即是以中標(biāo)的投標(biāo)報(bào)價(jià)為基礎(chǔ)，總包企業(yè)收取一定比例的管理費(fèi)，對工程干預(yù)較少，工程項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明等實(shí)施主要依靠分包商完成。該方式的優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目管理相對簡單、管理人員少、經(jīng)費(fèi)低、合同管理較輕松。缺點(diǎn)是：對分包商要求高，如果選擇的分包商不力，會(huì)造成項(xiàng)目管理十分被動(dòng)。

　　清單法就是以中標(biāo)的投標(biāo)報(bào)價(jià)工程量清單為依據(jù)，根據(jù)分包項(xiàng)目的現(xiàn)場實(shí)際情況，重新分析各個(gè)單價(jià)，調(diào)整單價(jià)之間的不均衡情況，制定出一整套新的分包項(xiàng)目清單，工程項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全等目標(biāo)由總包單位制定、實(shí)施和控制，分包商依照分包合同對總包履行職責(zé)。這種方式對總包項(xiàng)目管理人員的業(yè)務(wù)能力要求較高，工作量相對較大，但有利于搞清楚工程現(xiàn)場各個(gè)單價(jià)的真實(shí)成本，使分包的目的性更明確，也有利于進(jìn)一步降低工程成本。

　　就這兩種方式而言，清單法更有利于項(xiàng)目管理和效益控制，是分包方式的首選。但如果非要選擇管理費(fèi)法的分包方式，也應(yīng)該對分包項(xiàng)目的中標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行詳細(xì)成本分析，最終綜合確定一個(gè)合理的管理費(fèi)收取比例，作為分包合同形成過程中的控制依據(jù)，以避免效益的流失。

　�。ǘ�）關(guān)注的重點(diǎn)

　　由于信息獲取的限制或不均衡報(bào)價(jià)的需要，投標(biāo)階段的各個(gè)單價(jià)不可能完全符合實(shí)際情況，在總報(bào)價(jià)相對合理的情況下，會(huì)存在部分單價(jià)明顯偏高、偏低的情況。

　　在分包時(shí)，單價(jià)較低、施工有難度的項(xiàng)目就成為問題的焦點(diǎn)，也是總包商要關(guān)注的重點(diǎn)。任何一家分包商肯定都不愿意單獨(dú)承擔(dān)單價(jià)較低的項(xiàng)目，此時(shí)最好根據(jù)分項(xiàng)工程的相關(guān)性，整體打包分包，以降低項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)，確保應(yīng)有的效益。否則，一旦把此類項(xiàng)目單獨(dú)進(jìn)行分包，不但不利于項(xiàng)目管理，也勢必要從收取的管理費(fèi)中補(bǔ)償一定費(fèi)用后才能分包出去，即便自已承擔(dān)施工也要蒙受一定的經(jīng)濟(jì)損失。另外，有一定施工難度的項(xiàng)目，除了專業(yè)性很強(qiáng)的項(xiàng)目外，也應(yīng)在分包時(shí)統(tǒng)籌考慮、捆綁分包，切忌自行施工或單獨(dú)分包。如果單價(jià)較低，則應(yīng)在對相關(guān)單價(jià)重新進(jìn)行平衡調(diào)整后，確定出合理的分包價(jià)格，否則此類項(xiàng)目很難分包出去。投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)根據(jù)不同類型的項(xiàng)目，總價(jià)項(xiàng)目會(huì)存在一些不平衡報(bào)價(jià)的策略，分包時(shí)總價(jià)項(xiàng)目的劃分不能簡單地按比例或按相關(guān)項(xiàng)目的方式劃分，應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際合理分析、適當(dāng)劃分，避免把投標(biāo)時(shí)的預(yù)期效益盲目地劃分給分包商。

　�。ㄈ�）分包合同的簽訂

　　在分包成為不可避免時(shí)，總承包施工企業(yè)應(yīng)該有意識(shí)地培養(yǎng)一些在專業(yè)能力上能滿足本企業(yè)需要，有資質(zhì)、有實(shí)力、講信用的專業(yè)施工隊(duì)伍，作為本企業(yè)的長期戰(zhàn)略合作伙伴，形成相對穩(wěn)定的合作模式，降低分包成本和風(fēng)險(xiǎn)。分包價(jià)格確定應(yīng)選擇投標(biāo)競價(jià)及單獨(dú)議標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行，確保能以合理的低價(jià)進(jìn)行分包，保障項(xiàng)目經(jīng)營的最終收益。

　　分包合同的擬訂要嚴(yán)格按照建筑工程施工合同的內(nèi)容進(jìn)行，各要素內(nèi)容齊全、明確。分包合同的內(nèi)容要以主合同內(nèi)容為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)際情況， 結(jié)合本企業(yè)對合同管理的相關(guān)要求擬訂，盡可能不與主合同內(nèi)容相矛盾，規(guī)避主、分包合同內(nèi)容不一致而造成的合同風(fēng)險(xiǎn)。分包合同中必須明確分包合同的履約保證金、質(zhì)量保證金等相關(guān)約束條件，規(guī)避因選擇分包隊(duì)伍不慎而造成的損失。

　　通過長期的分包管理，總包企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況制定統(tǒng)一的分包合同示范文本，規(guī)范本企業(yè)各項(xiàng)目部分包管理工作，堅(jiān)決杜絕先干活后簽合同的管理方式。

　　二、物資采購及供應(yīng)

　　作為占建筑工程投資50%以上的物資材料，能否很好地控制材料的采購價(jià)格，能否在施工過程中管理好材料的使用、避免浪費(fèi)，都直接影響到工程效益。

　�。ㄒ唬┎少�

　　使用量較大的主要材料如鋼筋、水泥等，采購宜盡量減少中間環(huán)節(jié)，直接與生產(chǎn)廠家或總代理商簽訂供貨合同，利用采購量的優(yōu)勢獲得較低的供貨價(jià)和較好的供貨服務(wù)。如果在同一地區(qū)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)施工，則企業(yè)可以統(tǒng)一采購，然后分別供應(yīng)各個(gè)項(xiàng)目使用。這樣，。既可以通過擴(kuò)大采購量，進(jìn)一步與生產(chǎn)商洽談出一個(gè)更好的供貨價(jià)、更優(yōu)的供貨服務(wù)；同時(shí)也可以在供貨時(shí)各個(gè)項(xiàng)目間相互調(diào)劑，增加供貨的靈活性，更好地滿足各個(gè)項(xiàng)目的需要。

　　采購使用量相對較少、但施工中必須使用的物資材料，宜分類通過邀請競價(jià)方式確定供應(yīng)商，本著長期合作為前提，在合同中明確報(bào)價(jià)的原則，需要時(shí)雙方根據(jù)市場行情確定出低于市場行情的供貨價(jià)。油料、炸藥等特殊物資材料的統(tǒng)一集中供應(yīng)，規(guī)范了項(xiàng)目管理，通過代扣材料款，也減少了分包商的資金壓力，為施工的順利進(jìn)行提供了較好的保障。因此，此類特殊物資總包方即使以略高于市場的價(jià)格供給，分包方也能接受。

　　（二）使用管理

　　在項(xiàng)目實(shí)施前，根據(jù)投標(biāo)文件、企業(yè)定額及管理水平，在成本分析、預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定詳細(xì)的分部、分項(xiàng)工程的材料耗用量計(jì)劃，以此作為材料領(lǐng)用、使用的依據(jù)和控制標(biāo)準(zhǔn)。材料的使用，應(yīng)嚴(yán)格按照成本計(jì)劃擬訂的分部、分項(xiàng)工程的材料計(jì)劃使用量領(lǐng)用，并采用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，使施工成本能夠較快地在項(xiàng)目部管理成本中出現(xiàn)，實(shí)時(shí)反映工程施工進(jìn)展與成本發(fā)生的實(shí)際對應(yīng)情況，以 便于成本控制部門、管理者發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，使成本控制得以順利實(shí)施。

　　對于分包施工的工程，主要物資材料的集中統(tǒng)一供應(yīng)，便于對整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制，同時(shí)能通過材料的供應(yīng)，進(jìn)一步擴(kuò)大獲利空間。在分包合同中，要約定材料使用量的標(biāo)準(zhǔn)，防止供應(yīng)價(jià)在低于市場采購價(jià)的情況下，分包商超標(biāo)領(lǐng)用材料。如果主合同約定主要物資、材料由業(yè)主方提供或以固定價(jià)格指定供應(yīng)方，則在分包合同中也必須對分包商進(jìn)行相應(yīng)的約定，并給總包方留出相應(yīng)的空間，以確保使用總量在控制范圍之內(nèi)，確保總包方的利潤空間不受損失。

　　三、索賠

　　（一）索賠意識(shí)

　　項(xiàng)目管理者必須有較強(qiáng)的索賠意識(shí)，從合同談判起就要有索賠理念，并把這種理念貫穿始終。項(xiàng)目管理的決策層、管理層等各個(gè)層面要全員參與索賠，決策層對工程索賠要有主動(dòng)認(rèn)知、主動(dòng)作為的意識(shí)；管理層要有捕捉索賠機(jī)會(huì)的敏感度，要有從索賠走向理賠并獲得賠償?shù)耐暾�運(yùn)作思路與具體方法及實(shí)施計(jì)劃。

　　（二）索賠注意的要點(diǎn)重視索賠資料的收集。索賠資料整編具有原始積累性、長期性和能否被確認(rèn)的不定性，工程索賠中索賠方必須自行舉證并整理索賠報(bào)告。這就要求項(xiàng)目部合同管理人員要深入研究工程合同，及時(shí)匯總、整理各方面的相關(guān)信息、資料并進(jìn)行分析，以便從中理出頭緒、找到索賠依據(jù)。

　　施工索賠的范圍。施工索賠既要關(guān)注費(fèi)用索賠，還要關(guān)注工期索賠；工期索賠在某種時(shí)候也可以轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。

　�。ㄈ�）索賠的時(shí)效性

　　索賠事件發(fā)生后要及時(shí)整理相關(guān)資料，形成索賠報(bào)告報(bào)送監(jiān)理；當(dāng)事件延續(xù)發(fā)生時(shí)，也要定期以書面形式向監(jiān)理報(bào)告相關(guān)情況。

　　（四）索賠的雙向性

　　在項(xiàng)目施工中，承包商可以向業(yè)主索賠，業(yè)主也可向承包商進(jìn)行反索賠。盡管國內(nèi)工程施工中反索賠的案例不多，但項(xiàng)目管理者也要充分注意這一問題，盡量避免反索賠，為做好索賠工作起到促進(jìn)作用。把握好索賠工作與分包商的關(guān)系。作為總承包商，既面臨著向業(yè)主的索賠，同時(shí)也要處理好分包商的索賠以及自身的反索賠工作。妥善處理好主合同發(fā)生索賠成功時(shí)，賠付費(fèi)用與分包商的關(guān)系，并盡可能在分包合同形成時(shí)有意識(shí)地明確相關(guān)事宜，需要共同進(jìn)行索賠工作的則要明確各自的職責(zé)。

　　四、結(jié)語

　　項(xiàng)目管理牽涉到方方面面，涉及因素繁雜，但從項(xiàng)目管理的微觀看，其主要問題基本相同，管理手段也大致一樣。作為項(xiàng)目的實(shí)施者、管理者，能公開、細(xì)致地做好分包企業(yè)的的選擇，詳細(xì)擬訂分包合同，加強(qiáng)物資材料的采購、使用管理，杜絕分包及采購過程中應(yīng)得利潤的流失，提高合同管理水平，緊抓變更、索賠管理不放松，則項(xiàng)目管理的效益就基本能夠得到保障。然而，項(xiàng)目經(jīng)營是立足于企業(yè)的宏觀管理之下的，只有在規(guī)范、適當(dāng)?shù)捏w制約束下，有能力的項(xiàng)目管理者才能積極主動(dòng)地去履行職能，才能最終確保項(xiàng)目經(jīng)營的效益。