一、工程項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢

　　工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購是其中一個(gè)重要的管理內(nèi)容，影響著工程項(xiàng)目的許多相關(guān)物流活動(dòng)。

　　1、項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢。工程項(xiàng)目采購管理是與工程項(xiàng)目管理模式緊密相關(guān)的，目前國內(nèi)工程項(xiàng)目采購主要有四種管理模式：（1）業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項(xiàng)目投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體。項(xiàng)目采購由業(yè)主自行負(fù)責(zé)實(shí)施和管理；（2）工程項(xiàng)目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項(xiàng)目管理制下，E指設(shè)計(jì)、P指采購、C指施工，也就是由一家總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購和施工，業(yè)主只負(fù)責(zé)采購監(jiān)督、檢查；（3）業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備，業(yè)主付款模式，簡稱 CFRE（CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT）。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備，采購費(fèi)用由業(yè)主支付，承包商負(fù)責(zé)采購管理，收取采購服務(wù)費(fèi)；（4）業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商采購管理模式。在PMC（工程項(xiàng)目管理承包商）工程項(xiàng)目管理制下，業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全面管理工作，而具體的工程項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔(dān)。PMC負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查，承包商負(fù)責(zé)采購實(shí)施。

　　2、工程項(xiàng)目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目采購管理中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：（1）根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式，從而確定工程項(xiàng)目采辦模式，便于采辦成本控制；（2）實(shí)施工程項(xiàng)目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的； （3）供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯(cuò)，將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項(xiàng)目采購成本，保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、控制工程項(xiàng)目成本，要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，對(duì)供應(yīng)商也要加以控制，對(duì)供應(yīng)商的材料購進(jìn)進(jìn)行必要的控制； （4）采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價(jià)格；（5）充分利用好工程項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對(duì)總成本的控制，而不是單一的針對(duì)采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。

　　二、常用的承包商采購模式

　　根據(jù)不同工程項(xiàng)目或不同工程項(xiàng)目工作包設(shè)計(jì)、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式，從而工程項(xiàng)目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。

　　1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對(duì)工程項(xiàng)目的整個(gè)過程實(shí)施監(jiān)督，采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行，EPC 承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項(xiàng)目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵，對(duì) EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。

　　2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購，另一家承包商負(fù)責(zé)施工，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購由一家承包商負(fù)責(zé)，可使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設(shè)計(jì)源頭控制工程材料預(yù)算。

　　3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)采購與施工，另一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入，一是便于承包商開展質(zhì)量管理，二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量，可以明顯降低采購成本。

　　任何采購模式，業(yè)主對(duì)采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業(yè)主報(bào)采購方案，業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批；業(yè)主審批標(biāo)書主要條款；關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商（如CFRE）；進(jìn)口器材的境外運(yùn)輸及港口報(bào)關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等，確保整個(gè)采購過程受控。

　　三、工程項(xiàng)目采購預(yù)算與估計(jì)成本

　　工程項(xiàng)目采購預(yù)算是對(duì)工程項(xiàng)目的采購對(duì)象及其采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計(jì)劃，在工程項(xiàng)目管理中由負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動(dòng)實(shí)施。具體實(shí)施工程項(xiàng)目采購之前，有關(guān)人員對(duì)工程項(xiàng)目采購成本進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測，建立起一個(gè)工程項(xiàng)目采購資金使用標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主和采購人員可以對(duì)采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行即時(shí)的檢查與控制，保證工程項(xiàng)目資金在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購預(yù)算的約束，有利于提高工程項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的。

　　四、供應(yīng)商的選擇與管理

　　供應(yīng)商管理是工程項(xiàng)目采購管理中的一個(gè)重要組成部分，包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對(duì)供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì)，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則；另一方面也能對(duì)采購成本有所控制，提高工程項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注：

　　1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標(biāo)采購。工程項(xiàng)目采購時(shí)讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭，充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價(jià)格，使工程采購以最低價(jià)格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。

　　2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項(xiàng)目供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價(jià)格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。

　　五、采購環(huán)境的利用

　　工程項(xiàng)目外部環(huán)境策略的制定對(duì)采購計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)工程項(xiàng)目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括工程項(xiàng)目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的工程項(xiàng)目采購策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場環(huán)境為工程項(xiàng)目整體帶來利益。

　　充分利用采購環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價(jià)格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識(shí)和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求工程項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場機(jī)制包括：

　　建立同一類貨物的價(jià)格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價(jià)格上的利益。對(duì)市場情況進(jìn)行分析和研究，做出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時(shí)，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

　　只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在工程項(xiàng)目采購中做到“知己知彼”，并對(duì)采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。因此，在工程項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機(jī)制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

　　六、供應(yīng)商的管理

　　基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在工程項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想，也即把對(duì)供應(yīng)商的管理納入工程項(xiàng)目采購管理的一個(gè)部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長短和購買批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢，對(duì)降低工程項(xiàng)目采購中的成本有很大的好處。

　　1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

　　2、供應(yīng)商行為的績效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如，建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)、建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時(shí)間等，對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)供貨，從而有效地降低工程項(xiàng)目采購總成本。

　　七、全流程成本控制概念

　　在探討工程項(xiàng)目采購管理中降低成本的問題時(shí)，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對(duì)總成本的控制，而不是單一的針對(duì)采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。獲得了低價(jià)的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時(shí)快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時(shí)，降低采購成本不僅指降低采購工程項(xiàng)目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會(huì)體現(xiàn)在工程項(xiàng)目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達(dá)到對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目采購管理總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從工程項(xiàng)目采購的全過程來衡量成本上的收效，從工程項(xiàng)目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機(jī)會(huì)。