通過對企業(yè)人才資源工作特點的分析，發(fā)現(xiàn)人才資源是企業(yè)的核心資源，在企業(yè)中起著舉足輕重的作用。然而在現(xiàn)階段.我國企業(yè)人才資源的工作滿意度狀況不是十分樂觀，企業(yè)給予人才資源工作滿意度方面存在嚴(yán)重問題。只有尋求切實可行的辦法才能從根本上提高企業(yè)人才資源的工作滿意度。

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的逐步加快，世界各國經(jīng)濟(jì)社會等各個領(lǐng)域內(nèi)的競爭越來越表現(xiàn)為人才資源的競爭。為此早在2001年，江澤民同志就提出了“人才資源是第一資源”的科學(xué)論斷，要求各行各業(yè)重視人才資源，加快人才資源的培養(yǎng)，給人才資源創(chuàng)造更加優(yōu)越的環(huán)境，使他們逐步脫穎而出。于是，我國社會各界形成了重視人才、尊重人才的良好風(fēng)氣。

　　一、企業(yè)人才資源及其滿意度界定

　　究竟什么樣的勞動力資源才能成為人才資源，不同的學(xué)科以及不同的歷史發(fā)展時期有不同的認(rèn)知。在我們看來，人才資源是指在一定時空范圍內(nèi)，經(jīng)過某種專業(yè)培訓(xùn)、具有特殊專長或技能、能夠從事某種專業(yè)勞動的勞動力人口。就企業(yè)而言，人才資源是指在企業(yè)中那些具有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力、創(chuàng)造能力、管理能力、研究能力以及掌握某項勞動技能等員工的總稱。這樣看來，人才資源是企業(yè)人力資源中比較優(yōu)秀、較為突出的那一部分，一般來說，他們要經(jīng)過專業(yè)的教育與培訓(xùn)，進(jìn)而從事復(fù)雜性的專業(yè)勞動。另外還需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)人才資源不僅僅只界定在從事某種專業(yè)勞動層面上，還要在道德水準(zhǔn)上加以約束，也就是說企業(yè)中的人才資源，其行為應(yīng)該符合某種道德規(guī)范。因此，企業(yè)人才資源就不僅要求有較強(qiáng)的專業(yè)勞動技能，還要求有較高的道德素質(zhì)。

　　由于人才資源擁有較好的專業(yè)技能和較為突出的道德素質(zhì)，所以他們與其他一般性員工相比，在所從事的工作方面必然會具有三個獨特的特點：一是工作的專業(yè)性。人才資源或者掌握著一種或幾種專業(yè)特長，或者具有某種勞動技能。這樣，他們就能夠從事較為專業(yè)性的工作。同時他們還具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，對自身專業(yè)技能的提高有著很強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲望。二是工作成效難以評價。有些人才很快能夠為公司企業(yè)創(chuàng)造效益，有些人才資源需要經(jīng)過長期的探索才能創(chuàng)造效益，而有些人才即使經(jīng)過長期的探索也不一定能夠創(chuàng)造出效益來。這樣，我們往往很難用通常的辦法對人才進(jìn)行評價。另外，這種難以評價性還體現(xiàn)在企業(yè)人才所創(chuàng)造的勞動成果上，因為企業(yè)人才的成果有時會以某種思想、創(chuàng)意等形式出現(xiàn)，而這些形式就很難進(jìn)行簡單的定量性的測量。三是企業(yè)人才資源聚合性。這就是說，企業(yè)人才資源會形成一個磁場效益，引導(dǎo)和塑造著其他人匯集于此，向這些人才學(xué)習(xí)。這樣，既使得企業(yè)人才資源具有榜樣性特征，也使得整個企業(yè)形成了以人才為中心的發(fā)展戰(zhàn)略理念。

　　企業(yè)人才資源工作滿意度是指公司企業(yè)人才包括所有的員工對自身工作環(huán)境的積極或消極評價及感受。它是企業(yè)員工對自身工作認(rèn)同與否的重要標(biāo)志，也是衡量企業(yè)員工對公司忠誠程度的指標(biāo)之一，更是促進(jìn)公司企業(yè)效益的重要方面。如果企業(yè)員工工作滿意度高，那么他們的生產(chǎn)積極I生就會增強(qiáng)，員工的缺勤率以及流動率就會低，員工就會更加努力工作，爭取為公司企業(yè)創(chuàng)造更大效益，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。反過來，當(dāng)員工對工作不滿時，一些員工會把自己心中的不滿帶到工作中去，或者消極怠工，或者缺乏主動性與創(chuàng)造性；還有一些員工聽任事態(tài)發(fā)展，缺乏主人翁精神，認(rèn)為企業(yè)不是自己的，干多干少一個樣、干好干壞一個樣。凡此種種，必然導(dǎo)致企業(yè)自身效率的低下，給整個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展造成障礙。總體上看，企業(yè)人才資源滿意度包括以下四個方面：

　　一是學(xué)習(xí)機(jī)會。企業(yè)人才資源認(rèn)識到只有加強(qiáng)自身素質(zhì)，才能在激烈的人才競爭中站穩(wěn)腳跟，因此他們對學(xué)習(xí)的需要很強(qiáng)烈。中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司在貴陽舉辦的一次普通的高級技能工人人才培訓(xùn)班，吸引了來自全國各地的技能型人才資源。原計劃40多人的培訓(xùn)班，在短短兩三天時間，就涌來了90多人。…這一事實表明，人才資源需要企業(yè)提供培訓(xùn)及學(xué)習(xí)的機(jī)會，不斷豐富自己的知識框架，掌握本學(xué)科或?qū)�業(yè)的前沿發(fā)展動態(tài)，這樣才能不斷提高工作熱情及對企業(yè)的忠誠度，更好地為企業(yè)服務(wù)。

　　二是工作自主性。通過對企業(yè)人才資源出現(xiàn)工作倦怠的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有31.70％的人才資源認(rèn)為自己在工作中缺乏自主性與獨立性，工作滿意度難以提高，致使他們工作倦怠。企業(yè)人才資源工作的專業(yè)性和特殊技能內(nèi)在地決定了他們傾向于更為自主的工作環(huán)境，這樣可以減少來自管理者的約束和其他員工的打擾，擁有更大的自由空間，發(fā)揮個人技能，更有利于創(chuàng)造新的成果。

　　三是工作報酬。虧損企業(yè)照樣發(fā)高薪酬，在當(dāng)今國內(nèi)軟件行業(yè)已屢見不鮮。從事人力資源咨詢服務(wù)的臺灣莊周企管副總經(jīng)理周鵬邦認(rèn)為，“這是企業(yè)的一種投資。金蝶、用友、甲骨文等軟件巨頭的薪水很高，如果薪酬缺乏競爭力，很難留住人才資源”。工作報酬不但可以滿足人才資源的物質(zhì)要求，還可以反映出企業(yè)對員工工作的認(rèn)可程度。所以，企業(yè)不僅要保證人才資源的物質(zhì)需求得到滿足，而且還應(yīng)該從工作成就感和社會認(rèn)知方面去考慮，使人才資源對工作感到滿意。

　　四是晉升機(jī)制。企業(yè)的晉升機(jī)制是否公平，無疑會影響到員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度。對于企業(yè)人才資源來說，在企業(yè)中占據(jù)較高的層級不僅意味著企業(yè)對他們工作的承認(rèn)，而且會使他們對企業(yè)的忠誠度提高，這有利于他們在自己的專業(yè)技術(shù)上更快進(jìn)步。

　　二、當(dāng)前企業(yè)人才資源工作滿意度現(xiàn)狀及分析

　　由于企業(yè)人才資源對公司企業(yè)工作滿意度是影響公司企業(yè)績效高低的關(guān)鍵性指標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)高度重視公司企業(yè)員工尤其是企業(yè)人才工作滿意度問題。調(diào)查顯示，我國現(xiàn)階段企業(yè)人才資源工作滿意度并不高。一家人才網(wǎng)（CareerBuilder）2003年底做的一份調(diào)查表明：有近25％的人對現(xiàn)有工作不滿意，這一結(jié)果比2001年增長了20％。另外，亞太地區(qū)最大的人才網(wǎng)站中國人才熱線對于員工的滿意度調(diào)查顯示，中外合資企業(yè)的員工滿意度最高，達(dá)25％；其次是股份企業(yè)員工，滿意度為20％；外商獨資企業(yè)員工滿意度為19％；國有企業(yè)和民營、私營企業(yè)員工滿意度最低，分別是10％和8％。而且房地產(chǎn)行業(yè)中高層人員滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中層人員，有27.3％高層處于不穩(wěn)定狀態(tài)，18.2％的高層表示將于近期跳槽。這樣低的工作滿意度，必然會導(dǎo)致人才資源的流失。據(jù)《中國國防報》報道，在我國西部地區(qū)國防科技人才的流人每年以12％的速度遞減。而且每年從國外回國的‘海歸“派中，有20％的人不能適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件，又去國外謀職。在美國硅谷，7000多家企業(yè)中有2000家是由華人創(chuàng)辦或管理的；而在我國的”中關(guān)村“，4500多家企業(yè)中，僅有8萬多名專業(yè)的技術(shù)人員。大批的人才資源如此流失，對我國企業(yè)無疑是極大的威脅。

　　由此可見，大部分人才資源對工作不滿意，這嚴(yán)重影響了企業(yè)績效，如果這種不滿意持續(xù)下去，將使大批人才資源離開企業(yè)，造成企業(yè)不能正常生產(chǎn)工作。所以我們不得不深思影響人才資源工作滿意度的因素及造成我國企業(yè)人才資源工作滿意度如此低的原因，筆者認(rèn)為主要存在以下四個方面的問題：

　　一是忽視培訓(xùn)，不重視員工的學(xué)習(xí)。在一些企業(yè)特別是民營企業(yè)中，尚未真正樹立科學(xué)的人才觀，對人才培訓(xùn)的重要性、緊迫性缺乏足夠的認(rèn)識。他們重眼前利益，輕長遠(yuǎn)利益；重使用人才，輕培訓(xùn)人才；重視中高層人才培訓(xùn)而輕視對普通員工的繼續(xù)教育與培訓(xùn)，往往把人才資源僅僅限定在少數(shù)人身上。另外人才培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)。在培訓(xùn)課程設(shè)置上，基本依照統(tǒng)一模式，不能針對不同人才、不同工作崗位而設(shè)立不同培訓(xùn)內(nèi)容，因而這樣的培訓(xùn)無法滿足不同行業(yè)、不同專業(yè)人才的需求。《文匯報》就‘1人才培訓(xùn)現(xiàn)狀“做了一次調(diào)查。調(diào)查表明，七成企業(yè)不提供培訓(xùn)費用，72.39％的受訪者表示，公司幾乎不給個人提供培訓(xùn)費用。企業(yè)每年提供給個人培訓(xùn)費1000—3000元的占到18.95％，3000～5000元的只有5.54％，5000元以上的屈指可數(shù)。民營企業(yè)中不提供培訓(xùn)費用的比重較高，為77.91％，歐美獨資企業(yè)中這一比例為65.16％。另外，近81.90％的受訪者認(rèn)為，公司為他們安排的培訓(xùn)時間過少，明顯無法滿足員工的學(xué)習(xí)需求。

　　不僅如此，這些培訓(xùn)往往沒有效果，無法在實際工作中得到很好的運用。從理論上講，培訓(xùn)的最高境界應(yīng)該是學(xué)以致用，可很多時候卻是“聽聽激動，想想沖動，回去一動不動”。45.01％的被調(diào)查者認(rèn)為，學(xué)著的時候有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學(xué)有所得、非常有益”的僅占38.07％；還有16.93％的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。

　　二是集權(quán)嚴(yán)重。這些企業(yè)的管理者缺乏對人才科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理，他們更多地使用那些唯命是從的平庸之人，對企業(yè)管理隨意性很大。從而導(dǎo)致企業(yè)人才資源尤其是那些優(yōu)秀分子滿意度降低，使他們對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的信念，進(jìn)而對整個企業(yè)的忠誠度發(fā)生動搖。事實上，造成這一問題的直接原因就在于“官本位”思想對國人的影響，一方面，管理者習(xí)慣于把企業(yè)的所有權(quán)力都掌握在自己手里，不愿意也不希望進(jìn)行分權(quán)；另一方面，管理者希望以各種方式確立自己的權(quán)威，體現(xiàn)自己的意志，實現(xiàn)自身的利益。據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)很多是家族化或者是家庭化企業(yè)，企業(yè)中的管理人員50％以上來自家族和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員的選用標(biāo)準(zhǔn)有70％以上是考慮“人情”因素，而不是注重能力和技術(shù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親屬違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)管理留下了隱患；重大經(jīng)營決策和一般管理決定50％以上是由業(yè)主做出，企業(yè)管理和決策過程的非科學(xué)傾向較為嚴(yán)重。在這種用人體制下，那些不屬于該企業(yè)家族人員的人才資源很難有較好的滿意度。

　　三是薪酬不合理。在很多企業(yè)中，管理者沒有根據(jù)各個員工的業(yè)績開展績效管理，他們對企業(yè)員工的薪酬分配完全論資排輩“，以員工的任職時間為依據(jù)。這種方式忽視了員工對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。因為根據(jù)帕累托的”80／20原則“，我們可以發(fā)現(xiàn)，在一個企業(yè)中，80％的工作成果是由占20％數(shù)量的員工所創(chuàng)造的，而剩下的80％的員工只創(chuàng)造了20％的工作成果，這就是說占企業(yè)員工總?cè)藬?shù)20％的人才資源為企業(yè)創(chuàng)造出了80％的財富。因此，從這個角度看，企業(yè)只是簡單地憑借任職時間進(jìn)行薪酬分配，對那些為企業(yè)做出80％貢獻(xiàn)的人才資源而言是不公平的。而這樣做的直接后果就是削弱了企業(yè)中優(yōu)秀人才資源的積極性，使他們逐漸喪失了對企業(yè)的滿意度，甚至對企業(yè)產(chǎn)生了離心力。

　　四是不公平晉升。目前，我國的一些企業(yè)，尤其是部分國有企業(yè)以及民營企業(yè)中，員工的晉升機(jī)制不夠完善，有的企業(yè)甚至根本不存在晉升制度。在這些企業(yè)中，人才招聘、晉升過程以及績效考核多傾向于家族化、關(guān)系化，較少考慮員工的貢獻(xiàn)大小、能力強(qiáng)弱，他們往往只關(guān)注家族關(guān)系小范圍內(nèi)輩份高低、年紀(jì)長幼、親疏遠(yuǎn)近關(guān)系，重視對這些人才資源進(jìn)行晉升晉級，而非家族成員或者非親密關(guān)系成員卻很少有晉升晉級的機(jī)會，這就不可避免地威脅到企業(yè)內(nèi)部的人力資源的協(xié)調(diào)，影響企業(yè)人才資源滿意度的提高。

　　從上面的分析不難看出，人才資源對企業(yè)的貢獻(xiàn)不容忽視，企業(yè)要盡可能吸引、留住所有有用的人才資源，切實采取有效措施，提高企業(yè)人才資源滿意度，讓他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

　　三、提高企業(yè)人才資源工作滿意度的對策建議

　　針對上述問題，企業(yè)只有開展認(rèn)真調(diào)查，切實提高人才資源滿意度，才能吸引人才、留住人才，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價值。

　　首先，進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)。對人才資源的培訓(xùn)是一個系統(tǒng)化的過程，企業(yè)要根據(jù)不同崗位、不同人才的實際需要進(jìn)行有針對的培訓(xùn)，切實重視培訓(xùn)目的、內(nèi)容、結(jié)果的一致性，以確保培訓(xùn)質(zhì)量。具體來說，在培訓(xùn)前企業(yè)應(yīng)當(dāng)就不同人才的特點和目標(biāo)，分別制定不同的培訓(xùn)方案。在培訓(xùn)過程中，及時改進(jìn)傳統(tǒng)的教學(xué)方式，采用啟發(fā)式教學(xué)，加大案例教學(xué)分量，盡可能增加本行業(yè)前沿問題的講授，并組織人才資源交流和研討，使人才資源對培訓(xùn)內(nèi)容從被動接受轉(zhuǎn)化到主動吸收。培訓(xùn)結(jié)束后，對培訓(xùn)進(jìn)行整體評估，分析人才資源的反饋，使培訓(xùn)越來越貼近實際，切實增強(qiáng)培訓(xùn)效果，努力滿足人才資源的需要。

　　其次，注意適當(dāng)分權(quán)。在企業(yè)中，管理者應(yīng)該在企業(yè)總體利益不受損害的基礎(chǔ)上，允許適當(dāng)?shù)姆謾?quán)管理，尤其吸引不同專業(yè)、不同性格的人才資源積極參與到企業(yè)的各級管理之中，以便最大限度地調(diào)動所有人才資源的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。具體而言，高層管理者可以按不同層級，層層設(shè)置中低層管理者，使企業(yè)生產(chǎn)的各個方面都有專人負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題容易及時解決。這樣企業(yè)管理層人才的責(zé)任明晰，可以讓他們充分運用手中的權(quán)力管理別人，也可以使自己擁有足夠的空間發(fā)揮才能。但要注意的是，分權(quán)的同時會使企業(yè)中各個層級的決策權(quán)都有所增加，要想使這些權(quán)力在企業(yè)中得到正確有效的運用，最關(guān)鍵的一點是要求管理人員的素質(zhì)要相應(yīng)的有所提高，尤其是較低層次的管理人員。這就需要企業(yè)進(jìn)行一系列相關(guān)培訓(xùn)，這不但能夠為企業(yè)儲備人才資源，更能使員工的整體素質(zhì)有所提高。

　　再次，完善薪酬分配制度。企業(yè)要完善現(xiàn)有薪酬分配制度，這就需要企業(yè)的管理者要能夠與國內(nèi)外同行業(yè)進(jìn)行比較，然后結(jié)合本企業(yè)的實際情況，對每一個崗位進(jìn)行職位評價，最終制定出比較公平、切實可行的薪酬分配制度。對為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的人才資源要進(jìn)行更為具體的評價，如管理者應(yīng)該設(shè)管理津貼，專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該有技能薪資，對于那些偶爾有突出貢獻(xiàn)的員工，也要設(shè)置相應(yīng)的獎勵辦法等。除此還應(yīng)該豐富企業(yè)員工的福利待遇，如為員工購買各類保險，并實行具有吸引力的退休福利政策，真正讓員工尤其是人才資源感到有切實的保障，無后顧之憂，專心為企業(yè)服務(wù)。另外，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度以及外資企業(yè)的做法，可以讓一些優(yōu)秀的人才資源適當(dāng)控股，這樣企業(yè)的命運就與每一個人才資源都息息相關(guān)，可以使人才資源更加努力地工作。

　　最后，建立公平合理的晉升機(jī)制。人才資源不但渴望技術(shù)水平的提高，還希望在組織內(nèi)部得到晉升。因為按照馬斯洛的觀點，當(dāng)一個人基本的生理需要、安全需要、社交需要得到滿足以后，還要有尊重和自我實現(xiàn)的需要。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同人才資源的不同特點，建立合理的晉升體系和個人職業(yè)發(fā)展計劃。人才資源在企業(yè)中得到升遷，不僅意味著他們的能力得到承認(rèn)，還意味著他們在企業(yè)中有更高的決策權(quán)。而且公平合理的晉升機(jī)制，使得員工對本企業(yè)更加信任，更有動力繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及競爭國際化，企業(yè)尤其是企業(yè)人才資源之間的競爭越來越激烈。各國為了吸引人才、留住人才，已經(jīng)開始了一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。古人曾說過‘得人心者得天下“，只有讓企業(yè)人才資源真正對該企業(yè)滿意，企業(yè)才會凝聚人才，避免人才資源的流失并使他們更好地為企業(yè)服務(wù)。而提高人才資源的工作滿意度，不是簡單的事情，要從每一個人才資源的需要出發(fā)，真正做到”以人為本“。