工程項目溝通的復雜性和溝通分類

　　工程項目溝通就是項目干系人間的問題交流和項目進展等信息共享。工程項目，尤其大型工程項目，參見單位多，PMC、EPC、各級分包商；交流內容廣，涉及設計方案、工程進度、安全質量、變更索賠等，所以項目團隊的交流溝通不僅信息數量大，而且信息處理復雜。如何實現項目科學高效的溝通管理呢？為了探討問題方便，我們把溝通分為正式溝通、會議、非正式溝通和報告報表。

　　正式溝通指按照合同規(guī)定的程序或格式進行的具有一定合同約束效力的溝通，包括信函、傳真。現在很多信函、傳真擬寫完畢后，經過合同授權人簽字或蓋章掃描后，利用合同指定的項目郵箱進行傳送，當對方收到后，通過郵箱發(fā)送回執(zhí)確認，而不必要送達原件到對方。

　　會議包括按照合同規(guī)定召開正式例會和不定期的專項會議，并形成會議紀要備查，參加會議的人員應具有所討論問題的決策權力。由于信函、傳真、會議紀要具有相應的約束力，雙方交流時都比較慎重，導致溝通過程中很多真實的信息不愿意透露。

　　非正式溝通指口頭交流、電話聯系、私人間郵件往來。這種溝通方式更方便快捷。由于溝通的信息或結果沒有合同的約束力，所以交流時彼此警惕性不高，表達的的信息有些比較真實，對方的某位人士可能會透漏目前項目存在的一些問題。

　　報告報表指按照合同規(guī)定定期提交的日報、周報、月報，或者按照合同提交的各種審批表單，如材料審批單、加班許可申請表等。

　　根據溝通對象的不同，溝通可以分為對外溝通和內部溝通。凡是以經濟合同為基礎進行合作的項目團隊叫外部單位，與外部單位進行的交流溝通叫對外溝通，比如業(yè)主和各級專業(yè)分包商。內部溝通指團隊內部各個職能部門間的交流討論。根據以上溝通分類，工程項目交流溝通的辦法和技巧如圖1

　　如何正確的與外部進行交流溝通

　　對外溝通盡量采用正式溝通和會議的方式進行。由于參與商業(yè)項目各承包商的根本經濟利益不同，在利益的驅動下，各個承包商在必要的時候都有可能歪曲真相，否認事實，置口頭承諾而不顧，如果采取非正式溝通，往往會出現交流的結果不能兌現的情況，筆者本人就遇到過該類事情。A司移交給我公司的某些鐵路路基標高不夠，但是A公司的人員機具已經撤離現場，沒有辦法再填筑路基，希望我公司多填些道渣來彌補，于是安排B工程師關于多填道渣的費用與我進行交流。我和B交涉時都本著各自單位的利益出發(fā)，最終談定了A公司要支付的道渣費用。由于我倆私人關系不錯，又都擔任各自單位的一定職務，當時就沒有留下書面的談判紀要，B也告訴我，付款時只要他簽個字就行。等我公司完工付款時，A公司的大領導懷疑B和我之間有貓膩，堅決不同意付全款，最后只付了70%。

　　對外溝通要以合同條款為依據。合同是雙方交流的基礎，也是判斷雙方對錯的唯一標準，所以首先我們要深入學習合同，不論是商務條款還是技術標準，與交流問題相關的都要清楚知曉，否則就會顯得我們很不專業(yè)。在一個印尼電站項目上，業(yè)主工程師檢查鍋爐本體時告訴中國工程師防腐漆厚度不夠，我國的工程師振振有理，拿出中國的規(guī)范和他們討論，但是業(yè)主工程師說，防護油漆的厚度，合同上有明確規(guī)定，等翻開合同，我們只有老老實實的再補刷油漆。后來具那位工程師說，合同都是英文的，誰也沒有仔細的去閱讀。

　　注意交流溝通的時效。一般國際工程項目都規(guī)定某類問題提出和答復期限，比如，一般的國際項目發(fā)生索賠時，索賠方要在發(fā)生28天內提出索賠申請，超過28天，索賠無效。對方提出的變更申請單一般要在7個工作日內答復，超過期限不答復就等于同意對方的變更申請。我曾經在一個國際項目上擔任計劃經理，在項目啟動不久就給業(yè)主正式提交了項目實施性三級項目總控計劃，但是業(yè)主工程師沒給任何反饋意見。后來由于業(yè)主征地拆遷不能及時完成，我們向業(yè)主提出了增加工期的索賠。我們的理由是：1、業(yè)主在收到我們提交的計劃后，到現在都沒有給任何答復，說明業(yè)主同意我們的項目工作安排；2、按照計劃的安排，由于受征業(yè)主地拆遷的影響，修建便道的工作被迫推后了1個月，導致整個項目的所有工作都被迫推后，所以要求索賠工期1個月，最后業(yè)主同意了我們的工期索賠。

　　在對外交流溝通中，正式溝通的形式很重要，但是非正式交流也不能輕視。很多正式交流溝通前都要先做大量的非正式交流，以增進雙方的理解和共識，為正式溝通排除障礙，鋪平道路，這樣正式溝通中才能比較容易的達成結果，提高正式交流的效率。因此，對外溝通中要把握以下原則：以合同為依據，以非正式交流為鋪墊，以正式交流為準繩，以書面雙方簽字的書面材料為結果，履行好合同義務和權利，建立維護良好的客戶關系。

　　如何建立項目團隊高效的交流溝通機制

　　提倡非正式交流，發(fā)揮主管領導的協調作用。有一家國際工程公司，設置了采購部和項目部兩大部門，采購部負責工程項目大型設備的招標采購，項目部負責工程的設計與實施。采購部采購設備時需要項目部提供完整的設備技術規(guī)范書，于是就向項目部寫函正式索取。但是項目部由于沒有設備技術資料，設計工作的開展也受到影響，再加上技術力量不足，提供不了采購部要求的技術資料，于是采購工作被迫停滯。兩個部門就這樣僵持下來，最終影響了項目的整體進展，于是主管該兩部門的領導親自抓這件事情，要求兩個部門聯合辦公，務必想辦法克服困難，推進采購工作。這樣兩個部門就加強了合作，省去了過去的信函往來，增加了廣泛的口頭交流討論，在他們充分的交流中，彼此了解了對方的工作程序、工作進展現狀和后續(xù)工作安排，制定了一個采購、設計工作交叉進行的方案，解決了采購、設計二者互相制約不能推進的現狀。

　　由此可見，在一個團隊內，過多的正式交流會導致大家過分的責任分明，阻礙了雙方充分交流的渠道，影響了部門間協同配合的深度，導致一些工作推動無力。工程項目實施本來就是在問題中尋找辦法，逐步推進的過程，只有大家集思廣益、密切配合、精誠合作，才能把項目完成。同時也看到，領導在項目團隊中的重要作用，不但要善于安排協調，還有有擔當，敢于拍板，勇于承擔責任。

　　建立開放的交流溝通團隊文化。每個人都有這樣的感覺，如果到了一個論資排輩、工作崗位級別鮮明的團隊里，表達觀點時就會謹小慎微，不敢輕易發(fā)言。如果每個人都不能充分表達自己的觀點，就很難談團隊能夠集思廣益、協同配合了。但是如果到了一個開放的團隊里，討論問題時大家都踴躍發(fā)言，各抒己見，任何人都可能被感染，不自覺的表達意見。要想發(fā)揮每個人的聰明才智，首先要形成一個開放的、活潑的團隊交流溝通氛圍。

　　項目團隊文化其實就是項目經理文化。項目經理作為團隊文化的締造者，首先要以身作則，由衷的做一個愿意、樂意、能夠和員工進行充分交流討論問題的人；作為團隊文化的維護者，當遇到不符合開放交流文化的做法時，要堅決制止，不要放縱。在員工看來，不制止就等于提倡。

　　掌握技巧，開好專題討論會。開會討論是團隊交流溝通的一個有效手段。團隊內部的會議，不同于對外溝通的會議，一般不需要簽到，也不需要做會議紀要，其目的是把多人召集起來集思廣益，尋找問題的最佳解決方案。會議討論，參加人員較多，難免有人表達的觀點不恰當，進行反駁時，要注意講話的方式，要做到對事不對人，不要給人造成有人身攻擊的感覺，影響發(fā)言人的熱情，傷害同事間的感情。多人交流，話題容易跑偏，作為會議的組織者，要及時糾正討論的話題。多人討論，有時候會形成不同解決方案的爭論，對探討解決方案效果不大，作為部門領導，要在適當的時候進行總結發(fā)言，確定解決問題的最佳方案。

　　綜上所述，團隊內部溝通要堅持發(fā)揮領導的協調帶頭作用，以非正式交流為主導，建立開放的團隊交流文化。