目前，工程類企業(yè)（包括其它采用項目管理模式的企業(yè)，下同）在項目管理體系建設(shè)上，“軟管理建設(shè)嚴重滯后”是一個突出問題。工程類企業(yè)所做的“項目管理手冊”絕大部分是“硬管理”方面的內(nèi)容，而關(guān)于項目業(yè)績管理和項目組織管理等方面的“軟管理”，則內(nèi)容很少。正是對項目“軟管理”認識不足、重視不夠和建設(shè)滯后，導致工程類企業(yè)項目實施過程中產(chǎn)生一系列難以解決的實際問題。本文在上海復斯管理咨詢公司的咨詢實踐和管理研究基礎(chǔ)上，對項目軟管理、項目軟管理缺陷和由此導致的項目管理問題，進行了分析和揭示，并對項目軟管理的建設(shè)思路提出了具體建議。

　　一、項目管理中的“軟”與“硬”

　　從現(xiàn)代管理學的基本理解出發(fā)，按管理領(lǐng)域區(qū)分，工作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容：組織管理、業(yè)務(wù)管理、職能管理和業(yè)績管理。職能管理為業(yè)務(wù)管理提供專門服務(wù)，同時對業(yè)務(wù)管理過程進行控制。業(yè)績管理致力于對各類業(yè)務(wù)主體和職能管理主體進行驅(qū)動（激勵與約束）——業(yè)績管理雖可歸于職能管理大類，但從功能差異、作用對象和重要性上看，應(yīng)該將業(yè)績管理與一般職能管理區(qū)別開來。項目同樣是工作對象，從管理學的一般性上說，同樣需要這四方面的管理。因此，從管理學的基本理解看，項目管理的內(nèi)容體系整體上包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務(wù)管理體系、項目職能管理與控制體系和項目業(yè)績管理體系。

　　按管理的功能類型區(qū)分，管理可更本原性的分為三種成分：體制、程序和機制。程序進一步區(qū)分為業(yè)務(wù)程序（業(yè)務(wù)流程）和管理程序（管理流程）。體制是完成任務(wù)的資源架構(gòu)和權(quán)責架構(gòu)，是對完成任務(wù)所需的所有物質(zhì)前提（包括人力資源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的業(yè)務(wù)程序是指對業(yè)務(wù)活動的分解與組合，管理程序是對管理活動的分解與組合。業(yè)務(wù)程序是基礎(chǔ)程序，管理程序服務(wù)于業(yè)務(wù)程序，是業(yè)務(wù)程序的衍生程序；機制是針對人及人構(gòu)成的各種行動主體的管理成分，它能影響具主觀能動性的“資源”或“資源體”的做事取向和態(tài)度。

　　管理既是對物的管理也是對人的管理。對物的管理，比如物流管理，更具自然科學的屬性，具有較強的確定性，可以更多的采用數(shù)學的方法進行解決——作為管理學科體系分類中的管理科學，就是解決這一類管理對象的，是管理中“硬”的部分；對人的管理，具有社會科學的一般屬性，確定性差，受大量的人文社會因素和其它權(quán)變性環(huán)境因素的影響，很難用數(shù)學方法進行求解式的解決，只能依靠管理者對管理的精深理解，依據(jù)特殊階段和特殊問題進行特殊性解決，是管理中“軟”的部分。而大量復合有對物和對人的“管理”，則程度不同的呈現(xiàn)不同的軟硬性。觀察管理的三種成分，業(yè)務(wù)程序是對物的管理，是管理中最“硬”的部分，機制是對人的管理，是管理中最“軟”的部分，而體制和管理流程的軟硬程度則處于二者之間——其中，一般情況下體制比管理流程要更“硬”一些。

　　項目管理的四類內(nèi)容體系中，項目組織管理體系，是項目管理中的“體制”性內(nèi)容；項目業(yè)績管理體系，是管理中的“機制”性內(nèi)容；項目業(yè)務(wù)管理體系，包括兩部分內(nèi)容：項目業(yè)務(wù)程序體系和相應(yīng)的管理程序體系，是管理中的“程序”性內(nèi)容，該兩部分內(nèi)容分別對應(yīng)管理中的“業(yè)務(wù)程序”性內(nèi)容和“管理程序”性內(nèi)容；項目職能管理和控制體系，是管理中的“管理程序”性內(nèi)容。根據(jù)前面關(guān)于管理中的“軟”和“硬”的理解，項目管理體系中存在著軟的部分和硬的部分。從管理體系的一般性上看（不考慮項目管理的特殊性），在項目管理體系中：項目業(yè)務(wù)管理體系中的項目業(yè)務(wù)程序體系（如采購程序），最“硬”；項目組織管理體系，較“硬”；項目業(yè)務(wù)管理體系中的相應(yīng)管理程序體系，較“軟”；項目職能管理和控制體系，很“軟”，項目業(yè)績管理體系，最“軟”。

　　再考慮到項目管理的特殊性——項目部作為組織過程的一個臨時組織、項目特點存在變化等，則即便是項目組織體系也并非像常規(guī)組織體系那樣的硬，而變成更多軟管理的特性。因此，在項目管理中，除了項目業(yè)務(wù)管理體系中的業(yè)務(wù)程序體系之外，其它所有的管理內(nèi)容都是軟管理，而其中的項目業(yè)績管理和項目組織管理，是項目管理中典型的軟管理。

　　二、兩大項目軟管理存在嚴重缺陷

　　美國項目管理協(xié)會在《項目管理知識體系指南》（第三版）中，將項目管理按活動類型分為44個管理過程，并概括為9個領(lǐng)域。從管理學的角度看，該指南所做的工作主要集中在項目業(yè)務(wù)管理體系和專業(yè)職能管理與控制體系之內(nèi)容方面，剩下的則更多是為項目管理開列了需要管理的內(nèi)容清單。該指南對作為軟管理的項目業(yè)績管理和項目組織管理涉及很少。其它項目管理方面的培訓材料，內(nèi)容雖然很龐雜，甚至將大量的一般管理知識也納入其中，但同樣都在軟管理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在項目業(yè)績管理和項目組織管理方面。

　　在實踐中，工程公司項目管理中的軟管理缺陷同樣十分顯著。工程公司的項目管理體系（制度）集中反映在公司制定的《項目管理手冊》中。典型的工程公司的《項目管理手冊》有9部分內(nèi)容組成，每部分內(nèi)容分別作為一個分冊：項目管理總冊、項目控制冊（包括計劃控制、材料控制、文件控制、造價控制、費用控制等）、設(shè)計管理冊、采購管理冊、施工管理冊、試車及開車管理冊、質(zhì)量管理冊、HSE管理冊、項目財務(wù)管理與會計核算冊。從9個分冊的內(nèi)容看，項目管理總冊，除了對項目管理做出總體的規(guī)定外，專門性的對項目部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責做出規(guī)定，屬于項目組織管理方面的內(nèi)容。其它各冊也有一部分組織管理方面的內(nèi)容，如采購管理冊中對采購組的規(guī)定、質(zhì)量管理冊對質(zhì)量管理組的規(guī)定等；采購管理冊、設(shè)計管理冊、施工管理冊和試車及開車管理冊，除了其中部分內(nèi)容屬組織管理方面的內(nèi)容之外，全部是業(yè)務(wù)管理方面的內(nèi)容，如采購管理中的采購程序規(guī)定和對采購各環(huán)節(jié)的管理程序規(guī)定等；其它分冊則除了其中的少量組織管理內(nèi)容之外，則全部都屬專業(yè)職能管理與控制方面的內(nèi)容。

　　僅從工程公司項目管理手冊內(nèi)容體系的組成情況看，就可以發(fā)現(xiàn)其在項目業(yè)績管理中存在嚴重缺失的缺陷。事實上，從各分冊涉及內(nèi)容的深度和廣度看，除了項目業(yè)務(wù)程序體系這一“硬”管理建設(shè)得較好之外，其它內(nèi)容（都是軟管理）都存在不同形式的缺陷。從嚴重程度和對項目實施問題影響的根源性上看，項目業(yè)績管理和項目組織管理存有的缺陷最嚴重，最應(yīng)首先引起重視。

　　1、項目組織管理缺陷：僅限于項目部范圍，體系嚴重殘缺項目組織體系在范圍上包括所有參與該項目的資源對應(yīng)部分的主體，而非項目部本身。對項目組織的管理應(yīng)是對項目完整組織體系的管理，且在管理內(nèi)容上，應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：第一，組織變革管理�；�于本公司資源特點和戰(zhàn)略定位，對適合本公司項目類型的組織模式進行目標設(shè)計，以適應(yīng)項目管理的需要，并對組織的相應(yīng)轉(zhuǎn)型或優(yōu)化做出實施安排；第二，項目組織體系標準化管理�；�于本公司的資源特點和組織模式，對項目的差異進行類化處理，在此基礎(chǔ)上，對不同類型項目的組織體系進行標準模式設(shè)計；第三，組織分工管理�；�于項目管理的完整功能、活動和權(quán)責分解體系，對項目部和企業(yè)常設(shè)部門進行系統(tǒng)的分工和權(quán)責配置；第四，項目組織計劃管理。對項目各階段的組織結(jié)構(gòu)、組織邊界（專屬崗位、專屬資源的范圍、）以及組織流程和管理規(guī)定做出具體的計劃，并與其它項目計劃一起，納入到項目實施過程進行完整地管理。而目前，工程公司的項目組織管理本質(zhì)上僅對項目部的組織結(jié)構(gòu)和職責分工做了一般化的界定，在項目組織體系的邊界上遠遠不夠，在項目組織管理的內(nèi)容上僅是項目管理完整體系的很小片斷——對該片斷之前的組織變革管理、項目組織體系標準化管理和組織分工管理缺乏建設(shè)，對該片段之后的項目組織計劃缺乏編制，對項目組織計劃的執(zhí)行缺乏管理。

　　項目組織管理的殘缺，與人們對項目管理的一些潛在理解有關(guān)，很多人不自覺地將項目管理等同于項目部對項目的管理，將項目組織體系等同于項目部的組織體系，將項目組織管理等同于對項目部的組織管理。這種認識是很片面的，因為完整的項目生產(chǎn)過程還包括企業(yè)組織體系內(nèi)很多常設(shè)部門的參與——常設(shè)的職能部門參與職能和專業(yè)控制；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，更是直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)，只不過項目部是中心性的業(yè)務(wù)單位和管理主體而已。另外，市場中的外部主體一旦參與項目生產(chǎn)，那么，它們也自然的構(gòu)成項目組織體系的組成部分，也應(yīng)該被納入到最上一級項目部的業(yè)務(wù)組織管理范圍之內(nèi)。工程公司在考慮項目組織管理（包括其它項目軟管理）時，在以項目部為中心的同時，還應(yīng)做貫通本組織的縱向思考，以及跨組織的縱向思考。

　　2、項目業(yè)績管理的缺陷：不完整，不規(guī)范，且缺乏激勵、約束作用項目業(yè)績管理體系在內(nèi)容上應(yīng)包括三部分：項目業(yè)績指標體系，項目人員和參與部門基于項目的收入分配體系，以及項目人員和參與部門基于項目的考評體系；在管理對象上包括兩類部門和人員：公司參與項目的常設(shè)部門和人員，及項目部內(nèi)的部門和人員；在表現(xiàn)形式上：一方面反映在公司的業(yè)績管理制度上，一方面反映在項目部編制的項目業(yè)績管理方案上。

　　而目前工程公司的做法，只是事前制定項目業(yè)績指標，事中編制工程進展情況和費用控制情況等報告，提供給公司和業(yè)主等關(guān)系人——很大程度上滿足溝通管理的需要，事后項目決算，對項目部領(lǐng)導和其它相應(yīng)人員給予一定獎勵。內(nèi)容上，缺乏對項目人員和參與部門的收入分配體系及考評體系；對象上，未把公司參與項目的常設(shè)部門和人員及項目部內(nèi)的部門和人員作為管理對象，自然對這些對象也就根本沒有形成有效的激勵和約束；形式上，公司的業(yè)績管理制度雖然有，但更多是基于部門、滿足直線職能管理的常規(guī)業(yè)績管理制度，而不是基于項目、滿足項目管理需要的業(yè)績管理制度。至于具體項目的業(yè)績管理方案，則根本上就象項目組織管理計劃一樣，是殘缺的，沒納入到項目計劃管理的內(nèi)容體系里。另外，在業(yè)績管理過程上，現(xiàn)在的做法既不完整也不連續(xù)。

　　在很多工程公司的項目管理中，項目業(yè)績管理體系的現(xiàn)行缺陷，甚至比項目組織管理的缺陷還要嚴重。正是該缺陷，使得很多公司的項目管理的水平停留在生產(chǎn)組織形式的變化上，而在管理上仍然不過是用管理企業(yè)的做法管理項目，或者說用企業(yè)管理代替項目管理。

　　三、項目軟管理缺陷導致的項目實施問題

　　項目組織管理和項目業(yè)績管理，對項目管理中的其它兩大內(nèi)容——項目業(yè)務(wù)管理和專業(yè)職能管理和控制有重大影響，因為前兩者的內(nèi)容是項目管理的“體制”和“機制”，后兩項內(nèi)容只不過是項目管理中的“程序”——沒有良好的體制基礎(chǔ)和機制保障，再好的程序設(shè)計也難以得到好的運行。項目組織管理和項目業(yè)績管理的缺陷，首先導致項目業(yè)務(wù)管理與專業(yè)職能管理和控制出現(xiàn)問題，然后再通過項目業(yè)務(wù)管理問題和專業(yè)職能管理與控制問題，直接表現(xiàn)為人們易于觀察到的項目實施問題。因此項目實施過程出現(xiàn)的一系列實際問題，根本上都是由上述兩大軟管理的問題導致的。以下是其中幾個具代表性的項目實施問題：

　　1、專業(yè)控制功能微弱，項目管理僅封閉于項目部層面。公司項目管理部門是項目的職能服務(wù)部門和職能控制部門。職能服務(wù)，是服務(wù)于項目經(jīng)理和項目組其他成員的，或者說服務(wù)于項目部的；而職能控制是服務(wù)于公司總經(jīng)理及其他領(lǐng)導的，或者說是服務(wù)于公司的。如果沒有控制功能，則項目管理就僅處在項目部層面內(nèi)——這對公司而言，就意味著失控。從目前的開展情況看，工程公司對項目部實施常規(guī)控制的功能是很弱的。

　　工程公司專業(yè)控制功能微弱，與兩大軟管理的缺陷有關(guān)。項目組織管理的缺陷，使項目部和公司常設(shè)部門之間的分工和權(quán)責定位出現(xiàn)“漏”、“錯”、“碰”問題，具體到專業(yè)控制方面，也就很難有方案上的科學設(shè)計；到了項目實施過程，項目業(yè)績管理的缺陷，使得對相關(guān)控制人員和被控制人員的激勵和約束缺乏，導致在專業(yè)控制上缺乏執(zhí)行力。

　　2、缺乏對項目狀態(tài)完整、及時的信息刻畫和向企業(yè)管理系統(tǒng)的上傳。無論職能控制功能的發(fā)揮，還是業(yè)績管理體系的運行，都少不了信息基礎(chǔ)的支撐。可以說，項目信息管理是項目管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。但很多工程公司目前的項目管理，在項目完成情況的狀態(tài)信息刻畫及向公司常規(guī)管理系統(tǒng)的上傳上非常缺乏，甚至有些工程公司在制度設(shè)計上也沒有對信息管理進行明確的設(shè)計。項目信息管理屬于項目管理四大內(nèi)容中的專業(yè)職能管理和控制方面的內(nèi)容之一，這方面的問題和前面談到的專業(yè)職能控制功能微弱一樣，根本上也是由項目組織管理和項目業(yè)績管理的缺陷導致的。

　　以上由兩大軟管理缺陷在專業(yè)職能管理和控制方面導致的問題，連同兩大軟管理缺陷本身，共同導致業(yè)務(wù)管理方面的問題，這些問題同時也直接表現(xiàn)為項目實施方面的其它問題：3、項目責任主體難以到位。項目部的參與人員，一方面缺乏利益和責任的直接關(guān)聯(lián)，一方面缺乏項目管理的組織基礎(chǔ)，結(jié)果，項目部中的各級責任主體幾乎都是缺位的，項目部中沒有人對或能對項目負責。

　　4、例外管理頻繁。由于缺乏專業(yè)控制和必要的信息上傳，公司常設(shè)部門和公司高層領(lǐng)導難以掌握項目真實情況，等到問題累積起來后陣發(fā)性的集中暴露出來時，就必然需要高層領(lǐng)導出面實施例外性的管理，反映到組織層面上，也就出現(xiàn)陣發(fā)性的加班加點。工程公司必須明白，例外管理雖然對于解決進度問題是有效的，但在成本費用管理和質(zhì)量、安全管理上沒有任何效果——成本費用管理和質(zhì)量、安全管理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程控制，否則，一旦發(fā)生，很難逆轉(zhuǎn)。

　　5、內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進度上的反應(yīng)，就是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡性。項目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點，對進度的例外管理更加增加了這種不均衡。過于不均衡的生產(chǎn)，不僅影響生產(chǎn)人員的身心，而且還會影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。

　　6、運行效率低下。突出表現(xiàn)在項目進度拖延嚴重和項目費用受控不佳上。進度問題，工程公司上下一般都有認識，并成為近幾年來項目管理的中心工作，甚至可以說，“滿足于項目的生產(chǎn)完成”成為之前階段項目管理的全部。但費用受控不佳問題，因受進度問題的纏繞，很多工程公司還未及充分予以關(guān)注或回應(yīng)。

　　7、設(shè)計優(yōu)化和接口管理問題更難解決。該方面問題直接影響費用控制和項目進度。這方面問題的解決，一方面需要程序落實和責任到位——項目組織管理是基礎(chǔ)，一方面需要提高各類相關(guān)人員項目生產(chǎn)的合作性，就是說從激勵入手、從利益的一致性設(shè)計入手——完善的項目業(yè)績管理必不可少。然而由于工程公司在項目管理中存在兩大軟管理的缺陷，使得本來就很難解決的這類問題更加難以解決。

　　四、項目軟管理建設(shè)思路

　　第一，加強對項目管理的認識，是項目軟管理建設(shè)的第一步。有些人所理解的項目管理不過是“對項目的管理”而已，這樣理解就等于把項目管理還原為最初的實踐狀態(tài)，它就不再是管理科學中的一個概念，本身也就沒包含任何特定的內(nèi)容。從上世紀3、4年代至今，項目管理已發(fā)展成為具有特定內(nèi)涵和豐富內(nèi)容體系的整體概念。只有把項目管理作為當前時點下的特定概念去理解，才能使我國企業(yè)的項目管理在一開始就站在人類管理實踐最先進和完整的成果上。從提高對項目管理的理解和認識的層次上看，首先需要對項目管理的當前概念和內(nèi)涵進行完整的理解。在此基礎(chǔ)上，還需要工程公司進一步在三個方面上繼續(xù)提高認識的層次（筆者及所在單位上海復斯管理咨詢公司認為，項目管理現(xiàn)行知識體系所體現(xiàn)出的認識本身也是偏狹的）：從性質(zhì)上，項目管理是一種關(guān)于變化管理對象的管理思想，及相應(yīng)的內(nèi)容和方法體系。它通過在常設(shè)組織和常規(guī)管理基礎(chǔ)上，發(fā)展出具補充作用的臨時組織和個性管理，以二者結(jié)合的方式完成對不同管理對象的針對性管理。在理解的角度上，要從管理學的一般角度出發(fā)，把項目管理看作是完成項目式工作的一類組織管理模式，和其它類型的組織管理模式并列看待。在理解的范圍上，將項目管理納入到企業(yè)整體組織管理的范圍內(nèi)進行系統(tǒng)思考。只有真正提高到這一認識層次，才能發(fā)現(xiàn)本文談到的項目軟管理問題，才能找到正確的解決思路。

　　第二，建設(shè)和完善項目軟管理，需要配套性的變革組織管理環(huán)境。從單個項目的運行過程看，項目管理是“內(nèi)核”，組織管理是“外殼”，項目管理這個“內(nèi)核”的運行，離不開組織管理這一外殼環(huán)境的支撐。在建設(shè)和完善項目軟管理時，要把企業(yè)的常設(shè)部門和常規(guī)管理看作是項目管理的“組織管理環(huán)境”。項目組織管理環(huán)境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結(jié)構(gòu)的設(shè)計，常設(shè)部門功能和權(quán)責的重新安排，公司的預算管理和業(yè)績管理體系、對員工的收入分配和考評體系等。

　　組織管理環(huán)境的變革對建設(shè)和完善項目軟管理是非常必要的。比如，項目管理要求公司必須建立基于項目的預算管理和經(jīng)濟核算體系，要求將部門間的經(jīng)濟關(guān)系和企業(yè)的經(jīng)濟體系，全部建立在項目價值流的基礎(chǔ)上。而很多工程公司當前還仍然是傳統(tǒng)上的以部門為基礎(chǔ)的預算管理和經(jīng)濟核算體系。再比如，項目管理要求有更加直接的利益關(guān)聯(lián)和責任約束，即完整基于項目的收入分配和績效考核。首先是項目組（部）核心人員的收入分配和考核直接來自項目組，然后是非核心人員（比如采取弱矩陣管理的人員）的整體收入和整體考核直接來自項目組；而部門的收入和考核，則是在各自所屬人員分配、考核基礎(chǔ)上的統(tǒng)計結(jié)果。而現(xiàn)在很多工程公司對員工的分配和考評體系卻不是這樣，仍然是傳統(tǒng)上以部門為基礎(chǔ)、自上而下的做法。

　　第三，對項目軟管理體系本身進行建設(shè)。當前在項目管理體系建設(shè)過程中，“軟管理建設(shè)嚴重滯后”是一個突出問題，很多工程公司在項目管理體系的建設(shè)上，主要偏重在“硬管理”的建設(shè)上，所做的“項目管理手冊”絕大部分是關(guān)于這方面的，而關(guān)于項目業(yè)績管理制度、項目組織管理制度和項目信息管理等方面的“軟管理”建設(shè)很少。對此，結(jié)合上海復斯管理咨詢公司為工程公司提供管理咨詢服務(wù)的實踐經(jīng)驗，提三點建議：（1）工程公司在編制項目管理手冊時，不妨增加兩個分冊：項目組織管理冊和項目業(yè)績管理冊；（2）在具體項目實施過程的前期準備階段，增加兩個計劃的編制：項目組織管理計劃和項目業(yè)績管理計劃，并納入到項目計劃的整體體系中加以管理；（3）在項目部的組織結(jié)構(gòu)中，增設(shè)項目業(yè)績管理組（部），具體負責項目業(yè)績管理工作。另外對項目行政組（部）的職能重新界定，增加和強化其項目組織管理計劃的執(zhí)行功能。