對項目人員的激勵作用弱于常規(guī)部門，導致項目管理難以規(guī)范運行，是當前項目管理中人人皆知的難點問題。為此，很多公司在完善項目管理制度上下了很大功夫，比如賦予項目經(jīng)理及項目部其他各級管理人員對項目人員的分配權(quán)，并在分配額、分配項、分配方式等方面作了詳細的規(guī)定，但仍然不能有效解決問題。

　　對此，很多人解釋為“項目部是臨時的，常規(guī)部門是永久的，所以前者的激勵效果弱于后者是必然的”。照此說法，項目管理作為一種管理方法，在一開始就缺乏科學前提。應(yīng)該警惕這種似是而非的說法。這種說法，是常規(guī)工作方式下形成的傳統(tǒng)思維模式的結(jié)果。當一個人收入和業(yè)績評定的大部分直接來自臨時主體（如項目部）且成為一種常態(tài)時，項目部對人員的激勵還一定會弱于常規(guī)部門嗎？事實上，比較不同主體對某對象激勵作用的強弱本來就是錯誤的，激勵是一種方案——根據(jù)完成工作的需要所做出的關(guān)于激勵手段和激勵資源的合理配置，應(yīng)該比較的是完成各項工作的內(nèi)在激勵需要和激勵方案本身之間的匹配性。

　　上海復斯管理咨詢公司在廣泛的實踐研究中發(fā)現(xiàn)，常規(guī)分配體系不匹配項目部分配體系，才是導致當前大多數(shù)公司項目部對項目人員的激勵作用不夠的根本原因。常規(guī)分配體系指公司對“常規(guī)”部門的分配體系和對人員的“常規(guī)”分配體系，包括：常規(guī)部門收入（包括部門工資總額）構(gòu)成、預算方法和分配方式；人員的收入構(gòu)成、計算方法和分配方式。由公司人力資源管理部門制定的常規(guī)分配體系，構(gòu)成了項目部分配體系的運行“環(huán)境”，支持項目部分配體系時，項目部分配體系就能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵效果，有利于項目管理的規(guī)范運行，否則，就會出現(xiàn)項目部體系雖然規(guī)范運行但卻不能產(chǎn)生規(guī)范激勵效果的情形。當前我國很多公司的分配環(huán)境都是從傳統(tǒng)組織管理模式延續(xù)下來的，不支持項目部收入分配體系，很大程度上影響了項目管理的規(guī)范運行，導致項目部分配體系“有形無實”、“形似神非”的現(xiàn)象。

　　上海復斯管理咨詢公司研究表明，常規(guī)分配體系通過以下六種方式影響項目部分配體系、進而影響項目管理的運行水平：

　　1、薪資結(jié)構(gòu)

　　薪資結(jié)構(gòu)，指收入項和各收入項在總收入中的比例。項目部對員工的分配只涉及生產(chǎn)和生產(chǎn)管理類業(yè)績工資部分，如果一個員工的收入結(jié)構(gòu)中還包括其它收入項，且這些收入項占比較高，那么項目部對項目參與人員總收入的影響就會下降。這種下降的結(jié)果就會導致項目部內(nèi)各級業(yè)務(wù)管理者對項目參與人員的激勵程度下降。工資結(jié)構(gòu)中非項目性收入的比例越高，對項目部分配效果影響越大。

　　當前很多公司的收入結(jié)構(gòu)都有三部分組成：基本工資，包括保障工資和各類津貼；績效工資，其中項目管理制度在規(guī)定上尚不很完善的公司，績效工資基本上由部門考核發(fā)放，項目部只是提供其中一部分考評指標的考評信息或數(shù)據(jù)；獎金，主要由部門考核發(fā)放。因此，這些公司一般員工的收入中，由項目部分配決定的部分占比很小，導致項目部分配對項目參與人員的實際影響很小。

　　2、薪資發(fā)放方式

　　發(fā)放方式，指工資發(fā)放的時間規(guī)定和計算方式。如果所有的工資項都在固定的時點同時發(fā)放，或來自每個項目的分配都以匯總的結(jié)果整體發(fā)放，就會破壞項目參與人員與具體項目之間的直接經(jīng)濟聯(lián)系，如果計算上再比較復雜，那么這種直接聯(lián)系就更不容易建立了，從而弱化項目部激勵對項目參與人員的心理影響，而強化部門激勵的影響。工資發(fā)放得越綜合、計算越復雜、發(fā)放時間越不及時，則對項目部分配效果的影響就越大。

　　當前很多公司都是按固定周期異步分項發(fā)放工資。崗位工資每月單獨發(fā)放，按項目考核發(fā)放的績效工資匯總后每季度綜合發(fā)放（有些公司甚至半年綜合發(fā)放）。在計算方式上，也比較復雜，各層級部門都有一定的調(diào)節(jié)權(quán)。這樣的薪資分配方式，自然對項目部分配的效果有很不利的影響。以上海復斯管理咨詢公司曾服務(wù)過的某工程公司設(shè)計人員為例，他們的績效工資稱為工程獎，工程獎每季度按項目分別結(jié)算，然后匯總形成設(shè)計人員的季度工程獎。即：首先，項目設(shè)計經(jīng)理提出對各專業(yè)設(shè)計組的工程獎分配方案，報設(shè)計中心；設(shè)計中心經(jīng)理在各項目工程獎分配方案匯總的基礎(chǔ)上，有10%的調(diào)節(jié)權(quán)；經(jīng)過匯總、調(diào)節(jié)以后的各專業(yè)工程獎總額下達到各專業(yè)室；在設(shè)計中心分配到專業(yè)室的工程獎總額基礎(chǔ)上，專業(yè)設(shè)計經(jīng)理就每一個項目提出對本專業(yè)設(shè)計人員的分配方案，然后提交專業(yè)室主任；專業(yè)室主任也有10%的調(diào)節(jié)權(quán)，于是在各專業(yè)設(shè)計經(jīng)理報上來的分配方案基礎(chǔ)上，經(jīng)過再調(diào)節(jié)，最終形成設(shè)計人員的季度工程獎。這樣，經(jīng)過多項目綜合，又經(jīng)過兩次調(diào)整，工程獎實際發(fā)放到設(shè)計人員手里時，他們早已分不清多少是來自這個項目的，多少是來自那個項目的。這嚴重模糊了被分配人員與具體項目的經(jīng)濟聯(lián)系，而使參與項目的設(shè)計人員認為主要是室主任在決定著自己的分配。這樣，專業(yè)設(shè)計經(jīng)理雖然被賦予了對設(shè)計人員的分配權(quán)，且實際上也在分配過程中行使著，但卻不會對設(shè)計人員產(chǎn)生相應(yīng)的激勵作用。

　　3、部門分配權(quán)

　　除了項目部有分配權(quán)之外，部門領(lǐng)導也會有一定程度的分配權(quán)。部門領(lǐng)導有了分配權(quán)以后，他要么可以具體調(diào)節(jié)一個項目的分配方案，從而降低項目部對人員在該項目當前階段的經(jīng)濟影響，要么可以通過發(fā)放其它收入項，改變?nèi)藛T的年度總收入，從而降低項目部分配對人員在該項目上的整體經(jīng)濟影響�？傊�，部門領(lǐng)導的分配權(quán)越大，對項目部分配效果的影響就越大。

　　一般公司的部門領(lǐng)導至少有兩部分分配權(quán)，一是前面提到的項目分配調(diào)節(jié)權(quán)，一是部門綜合獎發(fā)放權(quán)。給部門領(lǐng)導一定的分配權(quán)是必要的，問題是部門領(lǐng)導如何利用自己的分配權(quán)，是強化或補充項目部的分配呢，還是弱化或抵消項目部的分配？結(jié)合對公司常規(guī)考評體系的分析可以知道，由于缺乏部門領(lǐng)導與項目完成過程之間的利益一致性設(shè)計，導致現(xiàn)實中部門領(lǐng)導只關(guān)注本部門最后的結(jié)果，當與項目完成過程中的配合、協(xié)調(diào)等實際需要發(fā)生矛盾時，部門領(lǐng)導就通過手中的分配權(quán)補償本部門項目參與人員來自項目的損失，嚴重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵效果。

　　4、分配次序

　　分配次序，指常規(guī)組織體系中各級主體和人員收入形成的先后順序。如果將被分配者稱分配對象，對分配對象實施分配者稱分配主體，則分配次序不同即表示對同一分配對象的分配主體發(fā)生了變化。項目部在分配次序中的位置越靠前，則相應(yīng)的常規(guī)分配體系越支持項目部分配效果的實現(xiàn)，越靠后，則相應(yīng)的常規(guī)分配體系越阻礙項目部分配效果的實現(xiàn)。

　　以連續(xù)性業(yè)務(wù)為特征的組織，業(yè)務(wù)體系和企業(yè)的組織體系是完全一致的，或者說，通過企業(yè)的常規(guī)組織體系完成業(yè)務(wù)，因此，它們的分配次序和組織的層級具有一致的對應(yīng)關(guān)系，即公司對一級部門分配，然后一級部門對二級部門再分配，等等。以項目式業(yè)務(wù)為特征的組織，業(yè)務(wù)體系是以臨時組建的項目部為主體的，和企業(yè)的組織體系不一致。因此由業(yè)務(wù)體系決定的、內(nèi)含完成業(yè)務(wù)所必需的激勵規(guī)律所對應(yīng)的分配體系，必然和企業(yè)組織體系不再一致，否則，臨時項目部的分配權(quán)和分配所實現(xiàn)的效果都會受到嚴重影響。然而，由于很多公司都是在近十幾年才逐漸引入項目管理模式的，原來的組織管理環(huán)境尚在改造中，所以分配次序并沒有太多變化，仍然和組織層級相對應(yīng)，項目部在整個分配次序中處于非�？亢蟮奈恢�。

　　5、部門可分配資源總量比

　　部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例，是常規(guī)分配體系影響項目管理的構(gòu)成因素之一，也是影響項目部分配效果的方式之一。比例越大，則項目部對員工總收入的影響就越小，從而影響項目部分配的激勵效果。

　　在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100%.這種總量比適合以部門為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務(wù)完成過程中的主體地位就無從實現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多公司，部門可分配資源的總量比實際上仍然很高，多數(shù)在70-85%之間。在上海復斯管理咨詢公司曾服務(wù)過的某工程公司中，項目部可分配資源只有和利潤等項目指標掛鉤的獎金（項目部管理費用雖然較多，但不構(gòu)成可分配資源），所有項目的獎金占比不到公司對員工全部分配的10%，這意味著，部門可分配資源的總量比平均在90%左右。現(xiàn)在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過考評變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會直接體現(xiàn)為項目部對具體人員分配比例的增加，仍然不會改變項目部對項目參與人員的激勵效果。

　　當前很多公司的常規(guī)分配體系在上述5個方面上都存在著明顯不利于項目管理的特征，并在實踐中通過上述5種影響方式以綜合性的效果、無形化的方式影響著項目管理：項目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴格執(zhí)行了，而實際上卻被常規(guī)組織體系很無形的替代了，所以最終導致項目部有分配體系的規(guī)范運行形式，而沒有分配體系的規(guī)范激勵效果。