總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差……很多開展總承包業(yè)務(wù)多年、甚至十幾年的設(shè)計院，長期處在這種低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

　　一些設(shè)計院將其歸因于市場問題，認(rèn)為中國總承包業(yè)務(wù)市場還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎？上海復(fù)斯管理咨詢公司在廣泛實踐基礎(chǔ)上，結(jié)合部分實證研究認(rèn)為：雖有市場方面的原因，但主要問題還在設(shè)計院自身——開展總承包業(yè)務(wù)的“當(dāng)前做法”嚴(yán)重阻礙經(jīng)營能力和生產(chǎn)能力的有效提升，才是根本原因。

　　將總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不好歸因于市場問題是有悖事實的。整體上看，我國總承包市場雖起步不早，但近五、六年來絕對額一直在快速增長。研究中國勘察設(shè)計協(xié)會2002-2007年6年的“勘察設(shè)計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設(shè)計院承擔(dān)的總承包業(yè)務(wù)最近幾年的增長情況。工程總承包營業(yè)額排序前100名勘察設(shè)計企業(yè)，2007年實現(xiàn)的總承包業(yè)務(wù)總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長率高達(dá)39%；按行業(yè)看，22個主要行業(yè)中的20個行業(yè)都有超過20%的增長速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%.業(yè)務(wù)發(fā)展水平（規(guī)模和質(zhì)量）是市場和業(yè)務(wù)能力的函數(shù)，若市場在增長而業(yè)務(wù)發(fā)展水平增長緩慢、甚至不增長，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力問題——提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務(wù)市場在以較高的速度增長，那么設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)多年而增長緩慢的原因，就只能是自身業(yè)務(wù)能力不能有效提高這一因素了。

　　上述認(rèn)識應(yīng)該得到相關(guān)設(shè)計院的高度關(guān)注，這對如何進(jìn)一步推進(jìn)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。否則，很多設(shè)計院就會向從前和現(xiàn)在一樣，繼續(xù)持消極等待想法——等市場環(huán)境變好，而不是投入精力進(jìn)行切實改進(jìn)，提高業(yè)務(wù)能力。從行業(yè)發(fā)展和競爭規(guī)律看，坐等不可能成為有效的策略，因為市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時必然有大量具備很強(qiáng)總承包業(yè)務(wù)能力的設(shè)計院，坐等的設(shè)計院不僅更拿不到業(yè)務(wù)，而且還會徹底失去市場進(jìn)入的機(jī)會。

　　整體上看，很多設(shè)計院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡單化做法是一個比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法，才導(dǎo)致它們總承包業(yè)務(wù)開展經(jīng)年而能力仍然不高。上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前做法阻礙設(shè)計院提高總承包業(yè)務(wù)能力，突出表現(xiàn)在以下五個方面：

　�。�1）缺乏職系建設(shè)，人員難以培養(yǎng)職系（職業(yè)體系或崗位體系）是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計劃制定與實施以及項目組織的管理基礎(chǔ)。實踐中，很多設(shè)計院有設(shè)計業(yè)務(wù)的職系而沒有總承包業(yè)務(wù)的職系，不僅導(dǎo)致很難進(jìn)行針對性和持續(xù)性的人員培養(yǎng)，還導(dǎo)致無法進(jìn)行有效的項目組織——在開展項目時，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)個人臨時判斷選定人員，造成項目參與人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風(fēng)險高。缺乏有效的職系建設(shè)，設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)很難步入正軌，人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長期持續(xù)下去。

　　（2）部門設(shè)置虛弱，功能難以培育在業(yè)務(wù)運行中個人、團(tuán)隊和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應(yīng)的業(yè)務(wù)完成水平也依次表現(xiàn)為個人、團(tuán)隊和部門三個能力層級。其中部門能力層級不僅遠(yuǎn)大于個人能力層級，且穩(wěn)定性、抗風(fēng)險性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門能力層級作用是企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力的重要途徑之一。當(dāng)前很多設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)還多停留在個人能力層次：對于由各綜合所（或分院、子公司）分散進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營和生產(chǎn)的設(shè)計院，總承包業(yè)務(wù)功能通常歸并到設(shè)計業(yè)務(wù)體系中，幾乎不專設(shè)任何總承包部門，有的最多也就設(shè)一個非常綜合且人員又配備很少的部門而已；對于總承包業(yè)務(wù)由院集中開展的設(shè)計院，有的在院級設(shè)有一兩個專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足10人。部門設(shè)置綜合且虛弱，部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務(wù)運行只能一直停留在個人層級。結(jié)果很多情況下，總承包項目實際由少數(shù)幾個人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴(yán)重的是對院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風(fēng)險很大。

　�。�3）項目封閉運行，知識難以形成知識是能力形成之源，業(yè)務(wù)能力在業(yè)務(wù)知識的積累和反復(fù)運用中形成。構(gòu)建以深入業(yè)務(wù)實踐、廣泛經(jīng)驗交流、及時運用與反饋為基礎(chǔ)的良好循環(huán)可促進(jìn)知識形成。然而實踐中，設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)的具體做法，嚴(yán)重阻礙知識的形成：其一，個人實踐不直接，不利于個人總承包業(yè)務(wù)知識的形成。因部門功能沒有形成，在具體項目中通常采用“臨時搭班子、封閉式操作”的做法，導(dǎo)致項目管理部門的人員很難有效參與項目實際過程，項目管理和控制方面的知識只能一直停留在書本上。類似的，總承包項目經(jīng)營決策知識的形成也有這方面的問題；其二，知識的組織化積累缺乏。以總承包報價知識形成為例，在最常見的分散經(jīng)營模式下這類知識在綜合所的經(jīng)營人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗交流很少，加之沒有專門化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個人知識也不能上升為有用的組織知識，導(dǎo)致各綜合所（分院）報價水平整體不高并差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時搭班子”做法不利于項目管理知識組織化形成，則更是顯而易見的。知識停留在個人層面，不僅作用有限，而且還會出現(xiàn)對個人依賴過大的組織風(fēng)險。

　�。�4）缺乏建設(shè)基礎(chǔ)，制度的個性化知識含量難以提高制度是強(qiáng)制性使用的組織知識，業(yè)務(wù)知識通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運用。“好制度”應(yīng)該是個性化的（即適合自身）和動態(tài)的（不斷更新，使得具有適合自身的最高知識含量），而這樣的制度是需要有一套切實的、建設(shè)所必需的組織基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)的。當(dāng)前，很多設(shè)計院部門虛弱、操作個人化，不僅不能有效地總結(jié)總承包業(yè)務(wù)知識，而且也不可能將總結(jié)而成的知識及時制度化。實踐中，部分設(shè)計院制定的一些總承包業(yè)務(wù)制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多設(shè)計院集中編制的項目管理手冊。事實上，制度的特性決定了它的形成不可能離開企業(yè)自身持續(xù)性的知識積累和制度轉(zhuǎn)化過程，簡單依靠集中制訂、向外學(xué)習(xí)等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成，所以很多設(shè)計院總承包業(yè)務(wù)的運行過程就只能一直處在個人化成份多、隨意性程度強(qiáng)的狀態(tài)。

　�。�5）激勵約束機(jī)制過于簡單，業(yè)務(wù)能力缺乏提高的原動力企業(yè)通過激勵約束手段影響能動主體（指人和由人組成的群體）意愿，進(jìn)而影響所有其它工作的實際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務(wù)和設(shè)計業(yè)務(wù)管理目標(biāo)不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵方向和重點有所不同；另一方面，業(yè)務(wù)能力形成中很多是建設(shè)性工作，在短期業(yè)績中難以反映，因此在激勵約束上需要特別關(guān)注。當(dāng)前多數(shù)設(shè)計院的做法很簡單，對設(shè)計單位和設(shè)計個人的考評分配中，總承包項目被簡單折算成設(shè)計項目產(chǎn)值或收入，然后同設(shè)計業(yè)務(wù)一起進(jìn)行考評分配。導(dǎo)致很多總承包的設(shè)計工作被當(dāng)作一般設(shè)計項目完成，設(shè)計優(yōu)化被常規(guī)的定額設(shè)計所取代。加之當(dāng)前總承包的設(shè)計工作規(guī)模小、要求多、責(zé)任大，設(shè)計單位和人員往往很不愿意參與這類工作，完成質(zhì)量通常更差、投入額外精力進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)建設(shè)更是不可能。而在對業(yè)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理人員的考評分配中，缺乏績效關(guān)聯(lián)則是另外一個普遍問題。結(jié)果，激勵約束上的簡單化、短期化直接導(dǎo)致了總承包業(yè)務(wù)能力提高缺乏原動力，嚴(yán)重影響了其它能力提升工作的完成質(zhì)量。

　　依靠簡單化做法，很多設(shè)計院迅速實現(xiàn)了總承包業(yè)務(wù)的起步，但起步之后未能及時向發(fā)展提升階段轉(zhuǎn)換，仍沿用原簡單化做法，導(dǎo)致總承包業(yè)務(wù)水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當(dāng)然，在設(shè)計業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展總承業(yè)務(wù)、尤其是在設(shè)計院體制下開展總承包業(yè)務(wù)，有很多難點，如業(yè)務(wù)量不大時健全功能可能會導(dǎo)致資源閑置，加強(qiáng)對總承包項目激勵則可能會破壞原有激勵約束平衡，等等。但這些難點并非只能用當(dāng)前的簡單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉(zhuǎn)型，根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢經(jīng)驗，其實在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。