本文從工程項目管理的基本原理出發(fā)，具體探討了，工程項目管理的理論與實踐新進(jìn)展，以及項目管理在我國國情下的具體現(xiàn)狀以及存在的問題。

　　1.工程項目管理的基本原理

　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)、其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目建設(shè)是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程，是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化，是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。

　　2.工程管理現(xiàn)狀

　　2.1理論與實踐新進(jìn)展作為傳統(tǒng)的實行項目管理的工程建設(shè)領(lǐng)域，近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發(fā)展。

　　建立了項目管理知識體系；實行項目管理資格認(rèn)證制度；

　　項目管理組織模式的創(chuàng)新：Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式。

　　項目管理技術(shù)的發(fā)展：項目風(fēng)險管理技術(shù)、項目集成化和結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)、項目管理可視化技術(shù)、項目過程測評技術(shù)、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。

　　2.2現(xiàn)階段工程管理中存在的問題

　　應(yīng)該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關(guān)，都是由于項目管理不善，管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領(lǐng)域我國與西方發(fā)達(dá)國家相比還有相當(dāng)差距，其具體表現(xiàn)在以下幾方面：

　　1）工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全

　　2）在項目的獲取上還缺乏營銷的概念

　　3）工程項目管理的工作范圍有待擴展

　　4）競爭中過分重視價格的作用

　　5）項目管理人員素質(zhì)普遍較低

　　6）工程項目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用還不夠

　　7）不重視項目的可行性研究

　　8）管理中的一些具體問題：①組織關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)工作大、②投入資金的管理問題、③各自資任不明，分工不確切、④重進(jìn)度，輕質(zhì)量、⑤計劃工作不落實、⑥材料供應(yīng)、設(shè)備落實問、⑦合同問題。

　　3.發(fā)展趨勢

　　3.1項目管理的國際化趨勢

　　隨著我國改革開放的進(jìn)一步加快，中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加，許多項目要通過國際招標(biāo)，咨詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO后，行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場全面融合，面對日益激烈的市場競爭，我國的企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，增強應(yīng)變能力，勇于進(jìn)取，在競爭中學(xué)會生存，在拼搏中尋求發(fā)展。

　　項目管理國際化趨勢的另一方面表現(xiàn)在：國際項目管理協(xié)會發(fā)揮更大作用，國際間的學(xué)術(shù)交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會（IPMA）是以歐洲國家為主體組成的，我國項目管理委員會也已加入成為其成員單位。這些組織每年都進(jìn)行很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動，發(fā)行通訊和刊物、協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。由于項目管理的普遍規(guī)律和許多項目的跨國性質(zhì)，各國專家都在探討項目管理學(xué)科的國際通用體系。

　　3.2項目管理的信息化趨勢

　　伴隨著Internet走進(jìn)千家萬戶，以及知識經(jīng)濟時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。21世紀(jì)的主導(dǎo)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟已經(jīng)來臨，與之相應(yīng)的項目管理也將成為一個熱門前沿領(lǐng)域。知識經(jīng)濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。目前西方發(fā)達(dá)國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進(jìn)行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明21世紀(jì)的項目管理將更多的依靠電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，新世紀(jì)的項目管理必將成為信息化管理。

　　3.3工程項目全壽命管理

　　所謂全壽命管理即為建設(shè)一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)、在計劃投資范圍內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù)，并達(dá)到所要求的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，滿足投資商、項目經(jīng)營者以及最終用戶的需求；在項目運營期進(jìn)行物業(yè)的財務(wù)管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理，以使該項目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。

　　3.4工程項目管理的集成化

　　所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型、工具對工程項目相關(guān)資源進(jìn)行系統(tǒng)整合，并達(dá)到工程項目設(shè)定的具體目標(biāo)和投資效益最大化的過程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為：S-供應(yīng)商；I-工程項目輸入；P-工程項目的系統(tǒng)處理過程；O-輸出；C-客戶。它將工程項目的利害關(guān)系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進(jìn)行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工程項目內(nèi)在本質(zhì)的要求。

　　3.5合作管理

　　傳統(tǒng)的建設(shè)合同中，業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手，這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。因此，業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關(guān)系。于是，合作管理開始為人們所重視和使用。所謂合作管理模式，是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時勾通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。選擇了合作管理模式，就應(yīng)達(dá)到一種“雙贏”局面而努力。因此，人際關(guān)系，權(quán)利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。

　　3.6工程項目總控工程項目總控

　　模式于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。我國于1998年首次引進(jìn)該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項目的費用、進(jìn)度和質(zhì)量等目標(biāo)進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施成為一種可靠安全的目標(biāo)控制機制。它通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目實施切實可行的建議方案，供工程項目的管理層決策參考。根據(jù)建設(shè)工程的特點和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。

　　3.7代建制項目

　　代建制最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制。是指業(yè)主委托一個稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。所謂代建制則是指項目業(yè)主通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與建設(shè)經(jīng)理制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學(xué)性和先進(jìn)性。

　　代建單位具有項目建設(shè)階段的法人地位，擁有法人權(quán)利（包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設(shè)資金的支配權(quán)），同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任（包括投資保值責(zé)任）。2004年7月16日，國務(wù)院出臺了《關(guān)于投資體制改革的決定》，決定指出：“加強政府投資項目管理，改進(jìn)建設(shè)實施方式。”對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。因此，建制將是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。

　　4.對策

　　目前，我國的工程項目管理面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國進(jìn)入WTO的競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，積極面對現(xiàn)實，堅持以創(chuàng)新為主線，認(rèn)真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，搶占市場競爭的制高點，迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說，國內(nèi)的項目管理公司應(yīng)在以下幾個方面做出積極的努力。

　　4.1積極與國際慣例接軌

　　項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理，國際上有一套完備的法規(guī)，普遍對承包商有嚴(yán)格資質(zhì)管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴(yán)格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴(yán)格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等，才有可能按國際慣例進(jìn)入國際市場，同時受到國際法律的保護。

　　4.2建立和健全項目管理的法律、法規(guī)

　　目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。

　　4.3必須組建項目管理公司

　　到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織，這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設(shè)項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質(zhì)、有經(jīng)驗?zāi)軌驗闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，是專營工程承包業(yè)務(wù)的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應(yīng)大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今后應(yīng)把一批骨干設(shè)計院改造成為國際的工程公司，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設(shè)項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設(shè)項目總承包業(yè)務(wù)。

　　4.4提高項目管理人員的素質(zhì)

　　發(fā)達(dá)國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認(rèn)。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，為提高我國項目管理人才的索質(zhì)，應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強學(xué)會工作，同時規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定工作。

　　4.5加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)

　　正是由于計算機信息化技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用，同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今后應(yīng)努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化方面的工作，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流，真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。

　　4.6擴展項目管理工作的范圍

　　項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段，而目前國內(nèi)的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進(jìn)行工作，因此，為了積極發(fā)展國內(nèi)的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風(fēng)險能力。

　　4.7實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略

　　筆者認(rèn)為在知識經(jīng)濟時代，項目管理應(yīng)在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設(shè)企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結(jié)果。跨文化競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優(yōu)點的同時認(rèn)識到其他文化的長處，提高適應(yīng)能力和國際競爭能力。

　　4.8做好項目的可行性研究工作

　　可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進(jìn)行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，為項目決策提供依據(jù)，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性、實施上的可能性、風(fēng)險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學(xué)學(xué)了事，這不僅在經(jīng)濟上造成巨大損失，也埋下質(zhì)量隱患。因此，必須加強建設(shè)項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價，真正把可行性研究與建設(shè)期的“大管理，二大控制”同時納入項目管理的核心內(nèi)容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　4.9對傳統(tǒng)的項目管理模式進(jìn)行改革

　　1982年，日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理，揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今，新舊模式同時存在，應(yīng)該加大改革力度。一是徹底取消工程建設(shè)指揮部管理模式，這方面各級政府主管部門應(yīng)作好表率。二是讓有條件的建設(shè)單位從事基本建設(shè)管理的職能部門。如房地產(chǎn)開發(fā)公司，高校大型企事業(yè)單位等，改制成國際型項目管理公司。

　　4.10大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)

　　國外的咨詢工程師的任務(wù)既包括為業(yè)主進(jìn)行工程設(shè)計，又可受委托監(jiān)督施工過程。我國傳統(tǒng)體制下的設(shè)計院通常只負(fù)責(zé)工程設(shè)計，較少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過程的監(jiān)督機制，建設(shè)監(jiān)理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監(jiān)理公司有兩種發(fā)展方向：一種是現(xiàn)行設(shè)計院與監(jiān)理公司分立的情況下，監(jiān)理主要從事施工旁站監(jiān)理工作；另一種是參照PCM模式的職責(zé)和發(fā)展歷程，走獨立發(fā)展道路，向工程項目管理公司發(fā)展。現(xiàn)有的監(jiān)理公司必須拓展專業(yè)業(yè)務(wù)范圍和專業(yè)深度，在工程建設(shè)過程中擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，真正參與到工程咨詢，設(shè)計與施工監(jiān)理全過程，為業(yè)主提供全過程服務(wù)。目前，國際上的大型項目，正在發(fā)展一些新的模式，使得國際工程包括的咨詢和承包兩大行業(yè)并為一體。咨詢設(shè)計和施工、設(shè)備采購安裝一并發(fā)包，形成了項目管理總承包類型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內(nèi)的一個熱點課題。

　　5.結(jié)論

　　本文從項目管理的基本原理出發(fā)，而后針對項目管理的現(xiàn)狀包括：理論以及實踐新進(jìn)展、存在的問題進(jìn)行了探討，并根據(jù)以上情況總結(jié)我國的項目管理發(fā)展趨勢，以及下一步我們應(yīng)該從積極與國際慣例接軌；建立和健全項目管理的法律、法規(guī)；必須組建項目管理公司；提高項目管理人員的素質(zhì)；加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)；擴展項目管理工作的范圍；實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略；做好項目的可行性研究工作；對傳統(tǒng)的項目管理模式進(jìn)行改革；大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)等十個大的方向努力，積極發(fā)展我國的工程項目管理。

　　總之，由于我們工程項目管理的經(jīng)驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經(jīng)驗嚴(yán)重不足，同時也由于我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發(fā)展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，并認(rèn)清其發(fā)展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。

　　[參考文獻(xiàn)]

　　[1]陳鵬郎，閻文周。試論工程項目管理。西安公路交通大學(xué)學(xué)報。1999，7.增19.

　　[2]王貴明。工程項目管理及基本原理概述。山西建筑。2004，7.30（13）。

　　[3]程巖，劉丹。我國工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策。建筑設(shè)計與管理。2003.（6）。

　　[4]袁家豪。我國工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策。廣東建材。2005.（9）。

　　[5]韓錕。工程項目管理發(fā)展趨勢與應(yīng)對策略。建筑經(jīng)濟。2005，2.（268）。