在一個(gè)持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)中，往往同時(shí)存在著運(yùn)行治理（OPERATION）和項(xiàng)目治理（PROJECT）這兩種主要的治理模式，一些經(jīng)營治理活動經(jīng)常采用項(xiàng)目的方式來實(shí)現(xiàn)，因此項(xiàng)目治理本身的組織治理方式必然要受到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的影響，不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、不同的項(xiàng)目組織方式，在項(xiàng)目治理上都有不同的特點(diǎn)。

　　就組織系統(tǒng)而言，一般可以認(rèn)為有兩種模式，一種是基于職能的劃分方式，每一職能部門對應(yīng)一種專業(yè)分工，或者對應(yīng)一條產(chǎn)品線；另一種是基于項(xiàng)目的，每一個(gè)部門或項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一個(gè)或一類項(xiàng)目，其責(zé)任隨著項(xiàng)目的開始而開始，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，這種模式在建筑行業(yè)比較典型。在基于職能的組織模式中，也存在項(xiàng)目治理，但往往是局限在職能部門內(nèi)的，當(dāng)項(xiàng)目跨越職能部門時(shí)，就會出現(xiàn)四種可能的情況：

　　1、 各職能部門派人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結(jié)構(gòu)中最常見的項(xiàng)目組織方式。

　　2、 由各職能部門派協(xié)調(diào)人參加項(xiàng)目，參加者向本部門領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，跨部門的協(xié)調(diào)在各部門派出的協(xié)調(diào)人之間進(jìn)行，沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結(jié)構(gòu)中很常見的項(xiàng)目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒有人對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組織效果很有限。但究竟有了通過非部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結(jié)構(gòu)稱為弱距陣結(jié)構(gòu)。

　　3、 在上述弱距陣結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，指定其中的一名協(xié)調(diào)人作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的治理，其他各部門委派的協(xié)調(diào)人不僅要向本部門報(bào)告，在項(xiàng)目過程中還要向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的權(quán)利安排參加者們的工作。由于項(xiàng)目經(jīng)理的出現(xiàn)，使項(xiàng)目治理得到了一定程度上的保證，會大大提高項(xiàng)目的工作效率，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為平衡距陣結(jié)構(gòu)。

　　4、 在上面平衡距陣的基礎(chǔ)上，增加與各職能部門平行的專門的項(xiàng)目治理辦公室，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目治理，專職的項(xiàng)目經(jīng)理都?xì)w項(xiàng)目治理辦公室治理。由于有了專門的組織負(fù)責(zé)項(xiàng)目治理，項(xiàng)目治理作為企業(yè)內(nèi)的一項(xiàng)任務(wù)長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理也不是根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)任命，而是成為常設(shè)崗位，這樣從組織上、人員上都使項(xiàng)目治理得到了保障。這種結(jié)構(gòu)也稱為強(qiáng)距陣結(jié)構(gòu)。

　　上述四種項(xiàng)目組織的方式都可能會出現(xiàn)在基于職能式的組織結(jié)構(gòu)中，它們對項(xiàng)目治理的支持程度是不同的。非凡是在三種距陣式結(jié)構(gòu)中，跨越部門的項(xiàng)目組織與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標(biāo)期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內(nèi)被委派參加項(xiàng)目的人，往往需要同時(shí)兼顧原部門和項(xiàng)目兩方面的任務(wù)，時(shí)間得不到保證。在項(xiàng)目目標(biāo)上，各職能部門總是希望更多地實(shí)現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)，而從整個(gè)項(xiàng)目的角度來說，可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常碰到的這類矛盾，從根本上說，應(yīng)該從項(xiàng)目治理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內(nèi)部形成適應(yīng)項(xiàng)目治理的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)真考慮解決的問題。

　　基于項(xiàng)目治理的組織結(jié)構(gòu)是最適應(yīng)項(xiàng)目治理需要的。由于項(xiàng)目治理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項(xiàng)目治理的方法來治理企業(yè)的運(yùn)行，非凡是在強(qiáng)調(diào)成本治理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責(zé)、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項(xiàng)目治理的方法更輕易得到應(yīng)用。

　　從一般的職能式組織結(jié)構(gòu)，到弱距陣、平衡距陣和強(qiáng)距陣的組織結(jié)構(gòu)，再到基于項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調(diào)效率從低到高，項(xiàng)目治理力度由小到大。因此當(dāng)項(xiàng)目涉及部門越多，涉及內(nèi)容越新，涉及各職能部門利益越深，所需協(xié)調(diào)能力越強(qiáng)，那么就越需要采用更能有效支持項(xiàng)目治理的組織結(jié)構(gòu)。

　　在項(xiàng)目組內(nèi)部，其組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，這是項(xiàng)目治理的特點(diǎn)所決定的。企業(yè)的運(yùn)行工作具有穩(wěn)定、重復(fù)的特點(diǎn)，而項(xiàng)目則具有臨時(shí)、獨(dú)特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn)，因此項(xiàng)目治理過程也往往具有其獨(dú)特性和未知性。這就更需要面向目標(biāo)的治理，要讓項(xiàng)目的參與者都充分了解項(xiàng)目的目標(biāo)，并為達(dá)到共同的目標(biāo)發(fā)揮各自的作用，項(xiàng)目有關(guān)信息在項(xiàng)目組中需要充分地共享。這與傳統(tǒng)企業(yè)的層級組織結(jié)構(gòu)是有很大差異的。假如說軍隊(duì)是傳統(tǒng)的層級組織的代表，那么項(xiàng)目治理的組織方式就更象樂隊(duì)，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個(gè)樂譜和自己的角色，主動配合整個(gè)樂隊(duì)的演奏，通過出色地完成自己的演奏而為整個(gè)樂隊(duì)添色。這是項(xiàng)目治理在治理文化上與傳統(tǒng)層級治理的最大差別。