縱觀近幾年國內(nèi)的多個(gè)ERP項(xiàng)目，無論公司、還是顧問個(gè)人都投入了很大的精力和心血，但有些項(xiàng)目的結(jié)果卻出乎意料的令人不滿意（客戶滿意度低，顧問個(gè)人沒有成就感），個(gè)別項(xiàng)目因客戶滿意度低失去了獲得二期項(xiàng)目的機(jī)會，更為嚴(yán)重的是給公司的聲譽(yù)也帶來了負(fù)面影響，分析其原因，個(gè)人認(rèn)為存在以下問題：

　　項(xiàng)目開始前階段

　　項(xiàng)目開始前銷售團(tuán)隊(duì)與顧問團(tuán)隊(duì)的交接會、項(xiàng)目組內(nèi)部溝通會少。從而導(dǎo)致顧問“稀里糊涂”進(jìn)入了項(xiàng)目組，適應(yīng)能力強(qiáng)或老顧問進(jìn)入角色會快些，新顧問會有怯場的現(xiàn)象，進(jìn)入項(xiàng)目的狀態(tài)極其不佳。

　　對策：顧問公司把此項(xiàng)工作制度化并加強(qiáng)監(jiān)督執(zhí)行，責(zé)成項(xiàng)目經(jīng)理組織會議，由銷售及售前團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)介紹此項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及客戶方業(yè)務(wù)部門的人員情況（對有個(gè)性的相關(guān)人員進(jìn)行重點(diǎn)介紹），以便項(xiàng)目組顧問更好地了解項(xiàng)目，為后續(xù)工作的開展做些必要的準(zhǔn)備，以免一些不必要的意外發(fā)生。

　　關(guān)鍵用戶培訓(xùn)階段

　　新顧問或產(chǎn)品知識及行業(yè)知識欠缺的顧問培訓(xùn)效果差，經(jīng)驗(yàn)豐富但不善于表達(dá)的顧問也會出現(xiàn)類似情況，情況嚴(yán)重的可能會導(dǎo)致客戶對顧問的能力產(chǎn)生懷疑，對顧問后續(xù)工作帶來很大的阻力。

　　對策：培訓(xùn)階段項(xiàng)目經(jīng)理盡量協(xié)調(diào)水平高的顧問執(zhí)行此項(xiàng)工作，顧問公司可以考慮為每個(gè)模塊培養(yǎng)一名專業(yè)“培訓(xùn)師”，“培訓(xùn)師”從語言表達(dá)能力強(qiáng)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問中選拔，有培訓(xùn)需求優(yōu)先考慮對口的“培訓(xùn)師”（在不影響該顧問項(xiàng)目組工作的情況下），降低因培訓(xùn)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能更好地體現(xiàn)公司的產(chǎn)品及行業(yè)專業(yè)水準(zhǔn)。

　　項(xiàng)目需求調(diào)研階段

　　新顧問或產(chǎn)品知識及行業(yè)知識欠缺的顧問調(diào)研效率低或調(diào)研不出有條理的需求，或者因?qū)�ERP產(chǎn)品功能不了解，調(diào)研時(shí)盲目答應(yīng)客戶需求，導(dǎo)致方案設(shè)計(jì)無法實(shí)現(xiàn)，重復(fù)需求調(diào)研工作，導(dǎo)致客戶對顧問失去信任，強(qiáng)勢客戶將要求換顧問。

　　對策：項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源協(xié)助新顧問進(jìn)行調(diào)研，由經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問主導(dǎo)調(diào)研，協(xié)調(diào)的方式可以由項(xiàng)目組同事協(xié)助或抽調(diào)其他項(xiàng)目組同事，具體方式視情況而定，盡可能地降低公司成本，調(diào)研文檔由新顧問整理、撰寫，協(xié)助顧問補(bǔ)充、完善。

　　項(xiàng)目實(shí)際業(yè)務(wù)模擬階段

　　顧問角色由主角轉(zhuǎn)變?yōu)榕浣�，從心理上進(jìn)行了放松，接下來的工作以客戶方關(guān)鍵用戶為主，關(guān)鍵用戶由于忙于日常工作或?qū)��?xiàng)目的重視程度不夠，業(yè)務(wù)模擬效果差甚至進(jìn)行不下去，而顧問此時(shí)會講我們也“無可奈何”，該做的相關(guān)工作都做了（測試角本，測試計(jì)劃等相關(guān)文檔已交給對口的關(guān)鍵用戶），客戶就是不執(zhí)行；業(yè)務(wù)模擬集成測試數(shù)據(jù)的檢查，因顧問責(zé)任心的強(qiáng)弱有著明顯的差異。

　　對策：從顧問公司角度作為制度嚴(yán)格要求顧問必須協(xié)助甚至主導(dǎo)關(guān)鍵用戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)場景的模擬，項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，在進(jìn)行大批量業(yè)務(wù)模擬前做好模擬環(huán)境主數(shù)據(jù)、配置數(shù)據(jù)的檢查，以免因以上兩類數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤打擊關(guān)鍵用戶的測試信心，顧問進(jìn)行模擬數(shù)據(jù)結(jié)果的詳細(xì)檢查并及時(shí)調(diào)整錯(cuò)誤，以便業(yè)務(wù)模擬工作的順利進(jìn)行。

　　項(xiàng)目上線準(zhǔn)備階段

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或期初數(shù)據(jù)導(dǎo)入及測試工作顧問投入的力量不夠，認(rèn)為此項(xiàng)工作應(yīng)是客戶主導(dǎo)，結(jié)果是上線后因?yàn)榛�礎(chǔ)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)的質(zhì)量導(dǎo)致項(xiàng)目上線質(zhì)量差甚至失�。ㄔ�經(jīng)工作過的一家公司，當(dāng)時(shí)ERP上線因?yàn)閹齑嫫诔鯏?shù)據(jù)成本的問題，數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)后庫存成本為“900億”，直接導(dǎo)致當(dāng)晚上線失敗），結(jié)果是引起公司高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重不滿，其后續(xù)工作可想而知。

　　對策：根據(jù)客戶自身水平的高低要給予足夠的支持（當(dāng)然仍要以客戶為主），幫其制定詳細(xì)有效的導(dǎo)入、測試計(jì)劃，并留有足夠的時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)的測試工作，項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行效果。

　　項(xiàng)目上線支持階段

　　顧問從心理上進(jìn)行了放松，總算把項(xiàng)目推上去了，有一種“盡快脫離項(xiàng)目”的想法，顧問公司方面，為了控制項(xiàng)目成本，支持一段時(shí)間后（一般1個(gè)月），撤回了項(xiàng)目組，這時(shí)客戶財(cái)務(wù)模塊不可避免的出現(xiàn)這樣那樣的數(shù)據(jù)問題，客戶財(cái)務(wù)月結(jié)工作因數(shù)據(jù)問題遲遲不能進(jìn)行，不能及時(shí)進(jìn)行的原因多數(shù)為客戶不能確定應(yīng)該如何調(diào)整“錯(cuò)誤數(shù)據(jù)”或執(zhí)行顧問給出的解決方案效率低，導(dǎo)致客戶財(cái)務(wù)部門結(jié)帳無期，客戶高層領(lǐng)導(dǎo)得到的信號是項(xiàng)目還在“上線中”（在此僅是以財(cái)務(wù)為例，其他模塊同樣也會存在一些問題）。

　　由于顧問公司新項(xiàng)目的開始，部分顧問被分配到新項(xiàng)目上，老客戶會時(shí)常電話“騷擾”，有些顧問會因?yàn)榭蛻舻念l繁打擾而煩惱，尤其是一些由于客戶的低級錯(cuò)誤而導(dǎo)致的系統(tǒng)問題會令顧問頭疼，個(gè)別顧問可能會拒接電話或接電話的態(tài)度很差，引起了客戶的高度不滿，甚至投訴。

　　對策：從顧問公司的角度盡量安排多一個(gè)月的支持時(shí)間（不一定天天在現(xiàn)場，但要求顧問主動與客戶對口業(yè)務(wù)部門溝通，有問題盡快解決并保持與項(xiàng)目經(jīng)理的溝通），已經(jīng)辛苦七八個(gè)月了，馬上就要“秋收”了，從項(xiàng)目管理要素（時(shí)間、質(zhì)量、成本）角度來講，這時(shí)“質(zhì)量”是首要的，增加一個(gè)月的支持時(shí)間可能直接決定了項(xiàng)目的兩種結(jié)果；不在客戶現(xiàn)場的顧問需要明確這個(gè)階段的支持策略，如果顧問在項(xiàng)目上或因當(dāng)時(shí)不方便接電話，要先接通電話或事后主動聯(lián)系客戶，引導(dǎo)客戶盡量以郵件方式溝通問題。事后顧問拿出切實(shí)可行的解決方案，并協(xié)助客戶的執(zhí)行，以最快的速度幫客戶解決問題，問題解決完成后或問題解決中發(fā)出必要的郵件，以便客戶方了解到顧問正在積極地幫他們解決問題，這樣大大提高了客戶滿意度。