我國進(jìn)入WTO以后，國內(nèi)市場(chǎng)將成為國際市場(chǎng)的一部分，世界性的競(jìng)爭(zhēng)將在我國國內(nèi)進(jìn)行。本文主要對(duì)國際上和國內(nèi)流行的四種承包模式進(jìn)行討論，比較它們的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，使國內(nèi)的承包商在殘余國際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能夠揚(yáng)長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

　　一、施工總承包

　　這是目前國內(nèi)應(yīng)用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數(shù)施工單位甚至業(yè)主單位都已經(jīng)熟悉。設(shè)計(jì)和施工由不同的單位完成。一般是業(yè)主委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位，建筑師和工程師對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)完成或接近完成時(shí)，業(yè)主找一個(gè)承建商，按照設(shè)計(jì)單位完成的設(shè)計(jì)進(jìn)行施工。承建商一般將項(xiàng)目分包給不同的專業(yè)分包商。施工過程中，業(yè)主在設(shè)計(jì)單位協(xié)助下或者另請(qǐng)監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術(shù)條款施工。設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)上要滿足業(yè)主的預(yù)算和功能要求，也希望施工單位要嚴(yán)格按圖紙和技術(shù)條款施工。但是，施工單位卻不必對(duì)有疏漏和錯(cuò)誤的圖紙負(fù)責(zé)。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設(shè)計(jì)和施工兩方面目標(biāo)顯然不同。設(shè)計(jì)圖紙若有問題，施工單位照?qǐng)D施工，結(jié)果業(yè)主受損。在業(yè)主和承包商之間，業(yè)主要對(duì)技術(shù)條款的完整性和施工現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)條件負(fù)責(zé)。這種承包方式的組織結(jié)構(gòu)圖見圖一(其中分包商及供應(yīng)商具體由誰指定，主要是依據(jù)承包合同確定)。

　　這種承包方式存在的主要缺點(diǎn)是：

　　一、工期較長。如果對(duì)于大型工程項(xiàng)目來說，也要等項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)結(jié)束后才進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，建設(shè)周期勢(shì)必很長，對(duì)發(fā)揮投資效益不利。

　　二、設(shè)計(jì)與施工相脫節(jié)。這也是這種承包方式最大的缺點(diǎn)。由于設(shè)計(jì)單位有時(shí)對(duì)施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設(shè)計(jì)過程中很難從設(shè)計(jì)方法及實(shí)際成本的角度來盡量選擇降低造價(jià)又不影響使用功能的方案。在整個(gè)項(xiàng)目施工過程中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，同時(shí)也缺乏足夠的深度。

　　三、會(huì)引起較多的設(shè)計(jì)變更，增加建設(shè)成本。隨著現(xiàn)代化建筑的構(gòu)成日趨復(fù)雜化，如果設(shè)計(jì)和施工過程仍舊按順序依次進(jìn)行，設(shè)計(jì)在施工上是否可行一直要等到設(shè)計(jì)全部結(jié)束并招標(biāo)后才比較明朗，則往往會(huì)引起較多的設(shè)計(jì)變更。

　　四、合同總價(jià)難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會(huì)盡可能地浪費(fèi)材料，以使計(jì)算酬金的基數(shù)變大。業(yè)主承擔(dān)項(xiàng)目成本的全部風(fēng)險(xiǎn)。如果采用固定總價(jià)合同，承包商會(huì)盡可能降低建設(shè)成本，以增加可獲利潤。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，承包商投標(biāo)時(shí)為了中標(biāo)已經(jīng)將合同價(jià)降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢(shì)必會(huì)偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標(biāo)即委托出去，而且招標(biāo)時(shí)間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價(jià)格。

　　五、業(yè)主工作量大。業(yè)主要同時(shí)和多個(gè)單位打交道:承包商，設(shè)計(jì)單位，勘察單位，監(jiān)理單位，甚至包括分包商和供應(yīng)商。業(yè)主周旋于多個(gè)單位之間，解決出現(xiàn)的矛盾，而業(yè)主可能并不精通建設(shè)工程管理。最后的結(jié)果可能是費(fèi)錢費(fèi)力卻幫了倒忙。

　　二、設(shè)計(jì)——施工總承包

　　這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現(xiàn):“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包一個(gè)工程總承包單位，也可以將其中的一項(xiàng)或多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位。”但是國內(nèi)的總承包的具體含義是因時(shí)因地而異的。有時(shí)指業(yè)主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時(shí)指同業(yè)主簽訂設(shè)計(jì)和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設(shè)計(jì)——施工總承包還是有所不同的。

　　不利之處在于：

　　一、業(yè)主不能對(duì)工程全程控制。如果業(yè)主要審批設(shè)計(jì)的每個(gè)階段，然后才能施工，就會(huì)使設(shè)計(jì)施工合同的優(yōu)點(diǎn)部分喪失。另一方面也加大了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，比如，如果業(yè)主審批通過的設(shè)計(jì)方案是有缺陷的，那么業(yè)主就剝奪了自己以后將責(zé)任推到設(shè)計(jì)——施工承包公司身上的權(quán)利。

　　二、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過于集中。設(shè)計(jì)——施工承包商承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險(xiǎn)，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負(fù)連帶責(zé)任。

　　三、合同總價(jià)難以確定。因?yàn)樵谡袠?biāo)時(shí)，設(shè)計(jì)圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價(jià)。如果使用成本加酬金方式，又會(huì)使承包商降低減少建設(shè)成本的積極性。

　　雖然這種模式優(yōu)點(diǎn)頗多，但條件過于苛刻。就目前國內(nèi)的承包商而言，只有很少降低減少建設(shè)成本的積極性。

　　雖然這種模式優(yōu)點(diǎn)頗多，但條件過于苛刻。就目前國內(nèi)的承包商而言，只有很少幾家同時(shí)具有它所要求的設(shè)計(jì)、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設(shè)計(jì)——施工承包商由多家單位聯(lián)合投標(biāo)的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設(shè)計(jì)施工總承包模式的部分優(yōu)勢(shì)。

　　三、PM(Project Management)

　　PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應(yīng)用的一處國際通用的項(xiàng)目管理模式。PM有三種類型。

　　“業(yè)主方的項(xiàng)目管理”是指項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、圖紙、方法和手段，對(duì)項(xiàng)目投資、建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司既不參與設(shè)計(jì)、也不參與施工活動(dòng)，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實(shí)的顧問。它的組織結(jié)構(gòu)圖見圖四。

　　這種模式特點(diǎn)是：

　　一、PM為業(yè)主提供咨詢，在工作中代表業(yè)主的利益。它與業(yè)主是合同關(guān)系，與分包商和設(shè)計(jì)單位只有指令關(guān)系，沒有合同關(guān)系。

　　二、PM是項(xiàng)目全過程的管理，因此PM應(yīng)從項(xiàng)目一開始就介入，實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)控制一一投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。比如：它在設(shè)計(jì)階段可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)向設(shè)計(jì)單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現(xiàn)的問題和控制成本。

　　三、PM單位可以在設(shè)計(jì)階段和施工階段實(shí)施三大控制，但不實(shí)際參與設(shè)計(jì)活動(dòng)和施工活動(dòng)，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔(dān)。

　　四、CM(Construction Management)模式

　　CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)，邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。

　　這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式：

　　一、CM/Agency(代理型CM)。CM單位純粹是業(yè)主的代理人，不負(fù)責(zé)具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區(qū)別是它僅對(duì)施工進(jìn)行管理。

　　二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM對(duì)工程包干承包，雇用分包商完成工程。

　　它的主要特點(diǎn)是：

　　一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區(qū)別于PM(項(xiàng)目管理，國內(nèi)的建設(shè)監(jiān)理)，可直接參與施工活動(dòng)。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務(wù)。另外它在經(jīng)濟(jì)關(guān)系上與業(yè)主有一定的對(duì)立。

　　二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點(diǎn)是協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系，以及對(duì)分包商和施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，它區(qū)別于施工總承包。但是它又可以承擔(dān)部分零星工程的施工。

　　三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式中設(shè)計(jì)與施工相互脫離的弊病。它與設(shè)計(jì)單位的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)的關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設(shè)計(jì)，但它區(qū)別于設(shè)計(jì)一一施工總承包，它與設(shè)計(jì)單位沒有緊密的合作關(guān)系。

　　四、CM的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，即生產(chǎn)組織方式是采用Fast-Track，即設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實(shí)現(xiàn)有條件的邊設(shè)計(jì)、邊施工，從而大大縮短建設(shè)周期。這也是CM模式最大的優(yōu)點(diǎn)。

　　五、CM合同簽訂之后，當(dāng)設(shè)計(jì)圖紙和文件達(dá)到足夠深度時(shí)，由CM單位在某一規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出GMP(Guaranteed Maximum Price保證最大工程費(fèi)用)，并由業(yè)主確認(rèn)。這是CM模式所特有的一種取費(fèi)方式，目的是為了減少業(yè)主的費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)，將業(yè)主承擔(dān)的工程費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)由CM單位來承擔(dān)。當(dāng)實(shí)際工程費(fèi)用加CMfee(CM合同總費(fèi)用，按估算工程總費(fèi)用一定比例提取)超過GMP時(shí)，多余的部分由CM經(jīng)理支付，業(yè)主不予承擔(dān)。反之當(dāng)實(shí)際工程費(fèi)用小于GMP時(shí)，節(jié)余部分歸業(yè)主。但是為了激勵(lì)CM單位，通常經(jīng)雙方協(xié)商，CM單位可對(duì)結(jié)余部分作一定比例的提成。

　　通過對(duì)四種承發(fā)包模式的分析

　　通過比較我們發(fā)現(xiàn)，承發(fā)包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對(duì)最優(yōu)的。我們要重視對(duì)各種承發(fā)包模式的理論知識(shí)和具體方法進(jìn)行深入細(xì)致的研究，吸收和引進(jìn)其先進(jìn)的管理方法和完整的運(yùn)行規(guī)則。只有這樣才能使我國建設(shè)項(xiàng)目承發(fā)包工作接近和趕上世界先進(jìn)水平，才能在進(jìn)入WTO后，市場(chǎng)開放，關(guān)稅降低，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的大環(huán)境下?lián)P長避短，處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。