標(biāo)本一：某企業(yè)人員規(guī)模1000多人，下屬有10多個(gè)分、子公司，早一些的子公司成立有30多年歷史，新近也成立了幾個(gè)獨(dú)立核算的外地分院�？傇嘿Y質(zhì)比較全，規(guī)模較大的子公司也有自己的獨(dú)立資質(zhì)，新成立的分、子公司大部分依靠總院的資質(zhì)承攬業(yè)務(wù)。一般對(duì)本地大型項(xiàng)目由總院經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)，而對(duì)于一般項(xiàng)目由各分、子公司獨(dú)自運(yùn)作，內(nèi)部大部分采取綜合所的模式，總院按照營(yíng)業(yè)收入一定比例收取部分管理費(fèi)。從目前該公司組織設(shè)計(jì)上遇到的困境來(lái)看，外地市場(chǎng)開(kāi)拓的項(xiàng)目規(guī)模相對(duì)較小，成本高，利潤(rùn)低，只有不斷建立分支機(jī)構(gòu)擴(kuò)張規(guī)模。由于分支機(jī)構(gòu)不斷增加，在質(zhì)量管理上往往力不從心，反過(guò)來(lái)影響總院的品牌。他們希望通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化一方面維護(hù)并提升公司的品牌，另一方面在市場(chǎng)開(kāi)拓方面具有一定的靈活性。

　　標(biāo)本二：某企業(yè)人員規(guī)模200多人，2002年由事業(yè)單位整體改制，轉(zhuǎn)變成全體職工持股的民營(yíng)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。轉(zhuǎn)制時(shí)主要是專(zhuān)業(yè)所為主的組織結(jié)構(gòu)，共有5個(gè)專(zhuān)業(yè)室，一個(gè)科研所。近年來(lái)，由于采用對(duì)各所按照經(jīng)濟(jì)效益分配獎(jiǎng)金的方式，激發(fā)了各所內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的積極性，為了操作方便，各專(zhuān)業(yè)所漸漸轉(zhuǎn)為綜合所模式。但是各所只把眼光放在經(jīng)營(yíng)上面，導(dǎo)致一方面技術(shù)專(zhuān)門(mén)研究人員很少，技術(shù)進(jìn)步慢，各所之間的技術(shù)合作更是少見(jiàn)，只有在所里沒(méi)有能力處置的情況下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的項(xiàng)目與標(biāo)志性工程被外地或國(guó)際性公司奪走，院里缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在分配方式上，院提成一定比例后，獎(jiǎng)金大部分自主進(jìn)行內(nèi)部分配。從組織設(shè)計(jì)的困境來(lái)看，如何通過(guò)組織的完善來(lái)提高全院的技術(shù)水平，如何通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)爭(zhēng)取高難度與標(biāo)志性項(xiàng)目，該院內(nèi)部通過(guò)多次探討始終沒(méi)有明確的答案。

　　從這兩個(gè)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)往往處于兩難困境。集中專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，除了對(duì)專(zhuān)業(yè)水平的影響之外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式更是不同。對(duì)下屬組織采用綜合所，可以利用下屬單位的市場(chǎng)開(kāi)拓能力，但是內(nèi)部技術(shù)水平很難提高，并且導(dǎo)致內(nèi)部的項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)；反之采取專(zhuān)業(yè)所，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)由院職能部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行，必然在某些市場(chǎng)開(kāi)拓方面觸角達(dá)不到，同時(shí)對(duì)于各個(gè)專(zhuān)業(yè)的分配往往難以平衡，導(dǎo)致內(nèi)部專(zhuān)業(yè)之間的合作困難，甚至在服務(wù)質(zhì)量上相互推委，導(dǎo)致業(yè)主的不滿(mǎn)。那么企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)呢？組織完善的原則應(yīng)該有哪些呢？

　　根據(jù)天強(qiáng)對(duì)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為組織設(shè)計(jì)應(yīng)該堅(jiān)持下面一些原則：首先，必須堅(jiān)持按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，但不拘泥于最終的戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。從組織結(jié)構(gòu)最終目的來(lái)看，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，只有根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展階段來(lái)匹配不同的組織結(jié)構(gòu)，采取不同的組織模式，從而有效地保證戰(zhàn)略階段目標(biāo)的順利實(shí)施。但是許多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)反而受制于戰(zhàn)略，往往以為最終戰(zhàn)略目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)就是最完美的組織結(jié)構(gòu)，所以國(guó)內(nèi)許多集團(tuán)性企業(yè)照搬跨國(guó)集團(tuán)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果弄巧成拙，大部分達(dá)不到理想的效果。雖然很多工程設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是國(guó)際性工程咨詢(xún)公司，但是目前也不能照搬國(guó)際跨國(guó)工程咨詢(xún)公司的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)楫吘鼓壳半x國(guó)際工程咨詢(xún)公司還存在相當(dāng)差距。

　　其次，必須根據(jù)企業(yè)的規(guī)模與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力來(lái)完善組織結(jié)構(gòu)。我們知道，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有管理跨度與管理深度的概念，管理跨度越寬，組織職能部門(mén)越少；管理深度越深，職能部門(mén)相對(duì)應(yīng)該增加；同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力越強(qiáng)，職能部門(mén)相對(duì)簡(jiǎn)化。因此不同規(guī)模的企業(yè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力來(lái)設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于建筑設(shè)計(jì)企業(yè)而言，一般對(duì)于規(guī)模超過(guò)200人以上的企業(yè)，就可以考慮強(qiáng)化院部職能，所級(jí)結(jié)構(gòu)為補(bǔ)充的專(zhuān)業(yè)所設(shè)置方式，而對(duì)于一般低于100人的企業(yè)，為了進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，則可以考慮強(qiáng)化所的自主經(jīng)營(yíng)能力，適當(dāng)采取綜合所與工作室相結(jié)合的方式。

　　另外，根據(jù)項(xiàng)目管理能力與程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。眾所周知，完全的項(xiàng)目管理模式是扁平式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，而我國(guó)目前大部分組織設(shè)計(jì)以職能部門(mén)管理為主，項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助管理，在我國(guó)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理能力普遍不高的情形下，應(yīng)該按照項(xiàng)目管理的不同能力與程度來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目管理能力越強(qiáng)，規(guī)模越大的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)適當(dāng)采取專(zhuān)業(yè)所的方式，反之項(xiàng)目管理能力越弱，規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)可優(yōu)先采取綜合所的方式。

　　最后，根據(jù)項(xiàng)目市場(chǎng)來(lái)源來(lái)匹配組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)目前的狀況，中小型建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，主要依靠院長(zhǎng)或院領(lǐng)導(dǎo)班子成員獲取市場(chǎng)，這樣只要求其他職能部門(mén)把項(xiàng)目質(zhì)量與進(jìn)度控制好可以了，因此傾向于采取專(zhuān)業(yè)所的模式，強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的協(xié)調(diào)作用；反之，對(duì)于市場(chǎng)來(lái)源不僅需要院領(lǐng)導(dǎo)的努力，而且需要所一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或以所級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為主，顯然采取綜合所的方式更能發(fā)揮所級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的積極性。

　　總之，完善建筑設(shè)計(jì)企業(yè)需要綜合考慮上述四個(gè)原則，即根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)能力與企業(yè)規(guī)模、項(xiàng)目管理能力與程度與項(xiàng)目市場(chǎng)來(lái)源綜合考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)