項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)工作的總稱。項(xiàng)目的定義決定了任何項(xiàng)目都必定有一個(gè)范圍。項(xiàng)目范圍管理對(duì)于項(xiàng)目的成功來(lái)講是十分關(guān)鍵的，確定不了范圍，項(xiàng)目就無(wú)法啟動(dòng)，就無(wú)法按項(xiàng)目進(jìn)行管理，計(jì)劃、進(jìn)度、工期就無(wú)從談起，成本管理、資源保障、變更控制等就失去了根據(jù)范圍定義不明確，意外的變更就會(huì)不可避免地出現(xiàn)，項(xiàng)目的進(jìn)程和節(jié)奏就會(huì)被打斷，進(jìn)而產(chǎn)生返工、窩工、誤工、費(fèi)用上升甚至項(xiàng)目不能完成等一系列的問(wèn)題。

　　1、概述

　　項(xiàng)目范圍也稱工作范圍，即為使客戶滿意而必須做的所有工作，它包括項(xiàng)目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項(xiàng)具體工作。在實(shí)際項(xiàng)目中，產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍的含義是不同的，產(chǎn)品范圍是確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征，是對(duì)產(chǎn)品要求的度量；項(xiàng)目范圍是為了使客戶滿意而必須做的所有工作，是項(xiàng)目未來(lái)一系列決策（項(xiàng)目計(jì)劃）的基礎(chǔ)。

　　范圍管理就是為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，即定義項(xiàng)目的范疇。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是項(xiàng)目要做什么、怎么做、做到什么程度。“做什么”通常是由項(xiàng)目第一人（發(fā)起人、投資人、行政主體等）給出的，一般指明了產(chǎn)品的范圍。“怎么做”是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而做出的，是項(xiàng)目的工作范圍。“做到什么程度”是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或分包人根據(jù)項(xiàng)目范圍給定的條件，為實(shí)現(xiàn)某一類工作或某個(gè)“工作包”而做的具體工作。

　　項(xiàng)目范圍管理從過(guò)程上來(lái)講，主要包括啟動(dòng)、范圍計(jì)劃、范圍定義、范圍核實(shí)、范圍的變更與控制等內(nèi)容。范圍管理的首要任務(wù)是界定項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，“包含且只包含”的意義至少有以下三個(gè)方面：一是有足夠多的工作必須做；二是不必要的工作不做；三是所做的工作都是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目（或項(xiàng)目一部分）的目標(biāo)。在進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意三點(diǎn)：即搞清需求、準(zhǔn)確界定范圍、變更控制要嚴(yán)。

　　2、搞清需求

　　不論什么項(xiàng)目，最重要的階段都是去弄明白真正的需求是什么，項(xiàng)目的需求應(yīng)該是用戶真正需要什么，而不是供應(yīng)商假設(shè)用戶需要什么。所以，進(jìn)行需求分析就是按照用戶的要求，對(duì)目標(biāo)系統(tǒng)提出完整、準(zhǔn)確、清晰、具體的要求。

　　搞清需求對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的成功來(lái)說(shuō)非常重要，如果需求分析做得不好，就會(huì)造成需求不斷變更，進(jìn)而會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用控制，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)��?dǎo)致項(xiàng)目失敗�？墒�，我們往往由于對(duì)需求階段的重要性認(rèn)識(shí)不夠，從而使得需求調(diào)研不細(xì)致、需求分析不到位、控制變更能力弱，主要表現(xiàn)為：

　�。�1）項(xiàng)目定位不準(zhǔn)。項(xiàng)目一般都是由于一個(gè)或多個(gè)需要（如市場(chǎng)需要、顧客需求和技術(shù)需要等）才啟動(dòng)的，但是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在大多數(shù)情況下對(duì)于項(xiàng)目了解和理解（了解對(duì)應(yīng)廣度、理解對(duì)應(yīng)深度）得太少，也就是說(shuō)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的背景在廣度和深度兩方面的“發(fā)掘”不夠，對(duì)于“母組織”需要的認(rèn)識(shí)不足、把握不準(zhǔn)，進(jìn)而造成了定位不準(zhǔn)。

　�。�2）需求基線不合理。用戶無(wú)法提出完整、詳細(xì)的需求，或者用戶認(rèn)為已經(jīng)很明確地表達(dá)了自己的要求，但實(shí)際上項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員并不能按照用戶所想象的那樣去理解他們的需求，從而導(dǎo)致需求不足；用戶或組織對(duì)于項(xiàng)目的期望值過(guò)高，或希望在短時(shí)間內(nèi)看到效果，但由于技術(shù)或資源的限制卻常常滿足不了要求，進(jìn)而導(dǎo)致需求過(guò)度，這是非常普遍的現(xiàn)象。

　�。�3）需求變更太多。在進(jìn)行需求分析時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與客戶溝通交流不夠或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理解有誤、用戶自身的原因、項(xiàng)目周期過(guò)長(zhǎng)、環(huán)境的變化等，都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的變更�？梢哉f(shuō)，項(xiàng)目范圍的變更已經(jīng)不可避免，也無(wú)法避免，關(guān)鍵在于如何規(guī)范變更的標(biāo)準(zhǔn)、程序，把范圍變更對(duì)項(xiàng)目造成的影響降到最低。

　　針對(duì)上述問(wèn)題，在進(jìn)行需求分析時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

　�。�1）熟悉背景，加強(qiáng)溝通。項(xiàng)目管理最終是為了讓所有“利益相關(guān)者”都滿意，因此，在進(jìn)行需求分析時(shí)，不但要考慮用戶的需求，也要考慮項(xiàng)目發(fā)起人（投資人）和團(tuán)隊(duì)的“母組織”的利益。要通過(guò)與項(xiàng)目所有“利益相關(guān)者”廣泛、深入的溝通，領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目發(fā)起人的真正意圖、明確組織（企業(yè)）的具體要求、找到用戶需求的關(guān)鍵點(diǎn)，將三者統(tǒng)一起來(lái)（平衡點(diǎn)），或者至少要在關(guān)鍵的問(wèn)題上達(dá)到一致。

　�。�2）培養(yǎng)正確的需求意識(shí)，設(shè)定優(yōu)先級(jí)。對(duì)于項(xiàng)目需求輕重緩急的判斷和決策體現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的智慧，因此，在進(jìn)行需求分析時(shí)要挑選那些懂管理、精業(yè)務(wù)、會(huì)技術(shù)的多棲人才參加，并對(duì)他們以及其他需要參加的人員進(jìn)行培訓(xùn)，增加他們對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確描述需求的能力和溝通與交流的能力，增強(qiáng)相互配合的意識(shí)；此后，就可以按照需求的重要性和緊迫性進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，對(duì)需求進(jìn)行主動(dòng)管理，尋找優(yōu)先滿足高優(yōu)先級(jí)的方案，以確保項(xiàng)目整體功能的實(shí)現(xiàn)。

　　3、準(zhǔn)確界定范圍

　　準(zhǔn)確界定范圍，就是說(shuō)要對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行“百分之百”（一個(gè)WBS的下一層次分解必須百分之百地表示上一層分解元所包含的工作）的描述，項(xiàng)目做什么、怎么做、做到什么程度都要講清楚。

　　定義項(xiàng)目工作范圍的方法主要有三種，即工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)（PBS）和工作關(guān)系表。工作分解結(jié)構(gòu)是最常用的方法和工具，也是最有價(jià)值的工具之一，它可以使我們像解剖麻雀一樣，化繁為簡(jiǎn)，各個(gè)擊破。

　　在利用WBS進(jìn)行分解時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“四不”問(wèn)題：一是不合理，分解過(guò)粗或過(guò)細(xì)，對(duì)管理不起作用；二是不對(duì)應(yīng)，分解的工作與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任不能一一對(duì)應(yīng)；三是不統(tǒng)一，WBS在項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等部門(mén)內(nèi)容不相同；四是WBS變更不規(guī)范。為此，在使用時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下兩點(diǎn)：

　�。�1）深化認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化四種觀念

　　1）樹(shù)立“可計(jì)劃量”概念。能夠作為WBS分解元、進(jìn)入項(xiàng)目計(jì)劃圖的信息即為“可計(jì)劃量”，它是項(xiàng)目的精華和“龍骨”[2]131.項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)、人際關(guān)系、協(xié)調(diào)方式、溝通技巧和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面是不可能計(jì)劃的，是無(wú)法放進(jìn)WBS的，是“非計(jì)劃量”，對(duì)這部分也不能置之不管；

　　2）重視“邊界問(wèn)題”。明確范圍是WBS、實(shí)施計(jì)劃（共同認(rèn)可的“基線計(jì)劃”）和對(duì)各種邊界（組織邊界、技術(shù)邊界、人際邊界、幾何邊界、物理邊界）的認(rèn)可。無(wú)論是哪種類型的項(xiàng)目，范圍的管理都是動(dòng)態(tài)的，存在著模糊邊界、交涉邊界和搭接邊界的問(wèn)題[2]142，所以要重視對(duì)邊界問(wèn)題的處理；

　　3）項(xiàng)目工作的范圍是無(wú)形的又是可控的。對(duì)范圍的限制主要來(lái)自三個(gè)方面：成本預(yù)算、計(jì)劃時(shí)間和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。不同的項(xiàng)目要求不同，但沒(méi)有在這三個(gè)方面都不受約束的項(xiàng)目，因此，對(duì)工作的分解要符合限制條件的要求；

　　4）按分解的規(guī)律去辦。WBS是工作邏輯的有機(jī)體，不是“領(lǐng)導(dǎo)”認(rèn)為怎樣就會(huì)怎樣；不同類型的項(xiàng)目分解，有著不同的要求，因此，要按照項(xiàng)目自身的規(guī)律去辦，擺脫“工程技術(shù)項(xiàng)目”模式的影響；項(xiàng)目的范圍是經(jīng)常變化的，是一個(gè)從不確定到確定，再到不確定的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，因此，WBS也要隨之更新。

　�。�2）規(guī)范工作分解流程圖。

　　1）由項(xiàng)目經(jīng)理召集團(tuán)隊(duì)核心組員和各部門(mén)相關(guān)人員，其他有經(jīng)驗(yàn)或?qū)ｉL(zhǎng)的人員也可以參加；

　　2）確定項(xiàng)目的特性和類型（產(chǎn)品類項(xiàng)目、服務(wù)型項(xiàng)目和結(jié)果型項(xiàng)目；

　　3）確定工作分解的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分解時(shí)所采用的WBS的類型、分解的方法、原則和層次等內(nèi)容；

　　4）明確項(xiàng)目目標(biāo)，此為WBS的0級(jí)；

　　5）識(shí)別提供給客戶的特定產(chǎn)品、服務(wù)或可交付成果，此為WBS的1級(jí)；

　　6）識(shí)別工作塊；

　　7）將5和6中的每一項(xiàng)產(chǎn)品子類化；

　　8）檢查核實(shí)；

　　9）代碼設(shè)計(jì)；

　　10）結(jié)束。

　�。�3）抓好關(guān)鍵層。第一級(jí)和第二級(jí)處在WBS體系里面最高層，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與其他利益相關(guān)者交流的平臺(tái)，它的分解還需要體現(xiàn)出項(xiàng)目想要采取的模式，是關(guān)鍵層，因此，應(yīng)當(dāng)受到管理層的重視。

　　4、變更控制要嚴(yán)

　　所謂變更控制，就是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過(guò)程中，對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理等工作。范圍變更是對(duì)已批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)所規(guī)定的項(xiàng)目范圍進(jìn)行修正。范圍變更控制的任務(wù)有三項(xiàng)：一是對(duì)造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；二是判斷范圍變化已經(jīng)發(fā)生；三是當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對(duì)變化進(jìn)行管理。范圍變更控制必須與其他控制過(guò)程，如時(shí)間控制、成本控制、質(zhì)量控制等結(jié)合起來(lái)。

　　一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃做得再好，也不可能不出現(xiàn)任何改變。，因此，變更是必然的，正確地對(duì)待范圍變更的態(tài)度應(yīng)該是“擁抱范圍變更”，這樣才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的需要。從另外一個(gè)角度看，它卻為項(xiàng)目管理者提供了一次重新計(jì)劃項(xiàng)目、糾正不足和改進(jìn)管理的機(jī)會(huì)。但是，變更一旦失去控制，就會(huì)不斷地產(chǎn)生意料之外的風(fēng)險(xiǎn)。所以，可怕的是缺乏規(guī)范的變更控制程序。

　　在控制范圍變更時(shí)，要以WBS、績(jī)效報(bào)告、變更申請(qǐng)和范圍管理計(jì)劃為依據(jù)。利用范圍變更控制系統(tǒng)、績(jī)效測(cè)量和補(bǔ)充計(jì)劃編制作為工具和技術(shù)，得到范圍變更結(jié)果、糾正措施、調(diào)整后的基準(zhǔn)計(jì)劃和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　要想對(duì)范圍變更實(shí)施有效的控制，至少應(yīng)該做好下面幾項(xiàng)工作：一是項(xiàng)目管理是一個(gè)不斷溝通和協(xié)商、談判的過(guò)程，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與各利益相關(guān)者進(jìn)行溝通；二是為范圍變更制定一個(gè)良好的控制計(jì)劃；三是規(guī)范變更控制的流程；四是提出變量時(shí)要填寫(xiě)變更申請(qǐng)表；五是注意利用軟件協(xié)助變更的管理和溝通，對(duì)于較小的變更，要能夠快速?zèng)Q策。

　　由于范圍的變更控制是一項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)，所以，對(duì)于項(xiàng)目管理的人員，更重要的是實(shí)踐中不斷地去摸索、創(chuàng)新，尋找更加符合項(xiàng)目需要的、更加有效的方法。

　　5、結(jié)語(yǔ)

　　制作項(xiàng)目WBS看似一個(gè)單純的、直接的任務(wù)，但事實(shí)并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗(yàn)。其中，需求分析是基礎(chǔ)，定義范圍是核心，控制變更是關(guān)鍵，三者是一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。