摘要：成本控制作為施工企業(yè)提高經濟效益、提高企業(yè)生產發(fā)展的首要措施，越來越成為工作的重點。文章通過對施工企業(yè)的深入調查研究，掌握了大量的數據和信息，分析了當前施工企業(yè)工程成本中存在的問題，總結出一套切合實際的解決方法。

　　關鍵詞：成本控制；經濟效益；項目管理

　　盡管我國已經進行了20多年的工程項目管理實踐，并引進了一些國外先進的項目管理理論、方法和先進實踐經驗，但是我國施工項目管理的總體水平和國外先進的企業(yè)相比還存在著很大差距，尤其是在成本控制方面。

　　一、施工項目成本控制的意義

　　1、增強企業(yè)贏利能力。由于工程項目的固定性、單件性、多樣性、生產流動性和生產周期長等特點，工程項目的價格般都需要通過逐個編制工程預算文件進行估價和通過競爭投標方式以簽訂合同的形式予以確認。在工程項目較長的生產過程中，其價格運動的特點導致工程項目成本產生變化的因素較多，工程量也會產生與原合同有出入的現象，因此要十分重視對施工項目成本的動態(tài)管理。

　　2、提高項目管理水平。施工項目成本控制是施工項目管理工作質量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約�；顒趧拥墓�(jié)約，表明勞動生產率提高；物化勞動節(jié)約，說明固定資產利用率提高和材料消耗率降低。

　　3、促使企業(yè)實施戰(zhàn)略性成本控制。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇。在當前市場競爭日趨激烈的情況下，施工企業(yè)常用的基本競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略，其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　二、施工項目成本控制過程中存在的問題

　　1、施工項目成本目標的制定不嚴謹、測算不精確。目前，許多施工企業(yè)在測算項目的目標成本時是由造價員以工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒有太多的指導意義。

　　2、施工項目經理責任制的作用得不到充分的發(fā)揮。項目經理是施工企業(yè)法定代表人在承包的建設工程項目上的委托代理人，項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業(yè)對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現，但現行施工企業(yè)在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。往往只要求項目管理班子完成合同約定的質量要求和工期進度，沒有結合成本費用支出的高低來進行效益考核。

　　3、忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，在施工過程中由發(fā)包方原因造成的工程延期和費用增加的事件都會不可避免的發(fā)生，但施工企業(yè)的施工現場管理人員對索賠問題得不到重視不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來，為以后的竣工結算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經濟損失。

　　4、施工項目管理班子成員的經濟意識有待進一步加強。目前，多數的施工企業(yè)存在一種普遍現象，在施工過程中，一些施工技術人員往往會非常重視技術管理，但卻忽視工程實施過程中的成本管理，項目成本控制。要求全員積極參與，在建立健全一個完善成本管理機構和成本控制專職人員的同時，必須充分調動全員參與成本控制的管理工作。

　　三、施工項目成本控制的方式

　　1、組織措施。嚴格執(zhí)行項目法，體現企業(yè)利潤中心的地位和施工項目成本的職能，落實責、權、利相結合的成本管理模式和體制，遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則，建立施工項目經理部。按照“強相關、滿負荷、少而精、高效益”設置部門，并做到管理層和作業(yè)層相分離，管理層以施工項目成本控制為主要工作內容，作業(yè)層以施工作業(yè)為主要工作內容，從而實現成本控制職權到項目、責任下項目、成本控制單位在項目、成本控制考核看項目，使施工項目成本控制落到實處。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工項目成本控制的主體是項目全體管理人員，項目經理是第一責任人，以此形成一個成本控制組織體系。對于成本控制體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍必須進行明確的界定，賦于相應的權利。

　　2、技術措施。落實技術措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來實現開源節(jié)流，降低施工成本，取得經濟效益。第一，深入研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件，強化信息處理能力，找準合同規(guī)定的“開口”項目，作為開源的切入點，把開源工作貫穿于項目施工的全過程。第二，根據工程變更資料，及時辦理增減手續(xù)。由于設計、施工和其他方面的原因，項目施工過程中經常會發(fā)生工程變更，從而影響成本費用的控制。因此，施工項目經理部應就工程變更及時進行合理報價，辦理增減手續(xù)，并通過計量取得補償。第三，制定切實可行的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案不同則工期、機具、費用也會不同，因此正確選擇施工方案是降低成本的關鍵。施工方案應同時具有先進性和可行性，并要適應當前及未來的發(fā)展要求，如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，就不是最佳方案。第四，選擇科學合理、先進實用的技術方案，運用計算機網絡管理技術，通過對工期的合理調整，均衡施工，在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，但不可盲目搶工期趕進度。

　　3、經濟措施。施工項目成本一般都是由完成的工程數量，每個工程單位的物質消耗量和單位物質消耗價格三部分組成。施工項目建設是通過員工的物化勞動來實現的，具有主觀能動性。對人工費的控制主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓，提高員工的文化技術水平和操作熟練程度；壓縮非生產用工和輔助用工；引入競爭機制，提倡勞務合作，實行優(yōu)勝劣汰，提高工作效益。在施工項目的成本構成中，工程所需的材料成本在簽訂項目成本中所占比重最大，一般可達70%左右，是施工項目成本控制成敗的關鍵。對材料成本的控制，除進一步加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料，合理堆置，避免和減少二次搬運等措施，重點要把住材料的采購價和數量關。材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”為企業(yè)提供了更多的機會。施工項目中標后，應立即組織有關部門和人員詳細了解投標報價中材料的單價，比質、比價，綜合考慮，確定各種材料的購進價格和施工項目的內部控制價格，邀請資信較好的材料供應商進行公開招標，根據報價、質量、信譽、售后服務等情況，由項目經理部集體擇優(yōu)選定，并簽訂合同。實行材料招標，進行公開監(jiān)督，不僅能降低成本，而且可以較好地避免“暗箱操作”，利于施工項目的廉政建設。對于機械設備費用的成本控制，要堅持所擔負的工程投資規(guī)模、工程性質、施工組織設計要求和標書規(guī)定，制定出切實可行、科學合理的施工設置配置計劃，使所配置的施工設備的型號、規(guī)格、能力與工程任務和環(huán)境相適應，形成與工程量相匹配的機械化施工能力，防止片面追求施工設備新、大、多、先進的傾向。在設備使用中，嚴格按照操作規(guī)程和技術性能進行，不得違章作業(yè)。實行機組責任承包制、定量經濟承包制、反向租賃制等模式。搞好機械設備的保養(yǎng)維修，降低機械維修費用。

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