據(jù)國外調(diào)查機構(gòu)研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右，換句話說就是有70%的項目都是不成功的，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。究竟什么才是CRM成功實施的標(biāo)準(zhǔn)，如何才能提升實施的成功率呢？通過幾百家客戶的成功實施和案例實踐，總結(jié)出了以下幾個方面的主要因素，以供企業(yè)參考。

　　一步到位還是循序漸進？

　　CRM建設(shè)是一個長期的管理工程，項目的成功與否要看項目當(dāng)初確立的目標(biāo)是否合理。過去，對于企業(yè)管理者而言，當(dāng)然希望CRM系統(tǒng)經(jīng)過實施上線，很快就能見到效果—銷售量能直線上升，人員能力快速加強，利潤率大幅提升等等等等；企業(yè)需求有很多，分支機構(gòu)有很多，人員有很多，問題有很多，怎么辦？

　　經(jīng)過多年的研究和實踐，我們建議企業(yè)的管理者在上馬CRM系統(tǒng)之初，不要將目標(biāo)設(shè)定得過高，而是應(yīng)該通過分期、分步驟來實現(xiàn)，包括對系統(tǒng)的應(yīng)用也是一個逐步加深的過程，系統(tǒng)實施初期，我們需要從所有可預(yù)見的問題中找出最關(guān)鍵的問題，放在初期解決；次要的問題隨著系統(tǒng)的應(yīng)用程度的深入，企業(yè)的發(fā)展，CRM供應(yīng)商的發(fā)展進步以及系統(tǒng)的持續(xù)升級分布實現(xiàn)：

　　首先，從CRM的應(yīng)用層面考慮，分為三個層次：

　　第一個層次是通過CRM系統(tǒng)的實施在企業(yè)中樹立“以客戶為中心”的管理理念。實現(xiàn)“以客戶為中心”的信息整合，也就是將過去散落在不同部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或員工個人手中的客戶靜態(tài)信息和動態(tài)信息整合到一起，完成企業(yè)化的客戶資源管理。這是企業(yè)必須要邁出的一步，做到這一點才能談其它應(yīng)用。要做到這點非常難，因為信息隨時在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統(tǒng)中相對固化的采集和匯總方式來進行。

　　第二個層次在客戶信息整合的基礎(chǔ)上建立各部門協(xié)同配合的工作流程管理。在企業(yè)內(nèi)部完善“以客戶為中心”的精細業(yè)務(wù)規(guī)則，通過這個階段的實現(xiàn)，可以幫助企業(yè)提高協(xié)同工作的效率，加快客戶的響應(yīng)速度，提升企業(yè)整體運營的戰(zhàn)斗力，這個流程的優(yōu)化能夠減少現(xiàn)階段不必要的冗余的工作環(huán)節(jié)，甚至可以優(yōu)化某些重復(fù)性、事務(wù)性的工作崗位。

　　第三個層次是利用上述信息完成“以客戶為中心”的決策分析，把過去很難提煉出來的業(yè)務(wù)信息進行深加工處理，幫助企業(yè)更多的依靠數(shù)據(jù)說話，對業(yè)務(wù)從結(jié)果性的分析過渡到過程與結(jié)果并重的分析，比如根據(jù)客戶的價值體系和購買特征的變化來制定合理的銷售服務(wù)策略，從而達到CRM應(yīng)用的高級目標(biāo)。如果企業(yè)在選擇CRM的時候就比較清楚地了解每一步深化應(yīng)用的條件，設(shè)定合理的預(yù)期，就能夠更好地從企業(yè)的管理現(xiàn)狀出發(fā)，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環(huán)節(jié)，這樣企業(yè)上下可以在每個階段都看到實施的明顯效果，用成果來推動進一步的應(yīng)用，實踐證明，這樣的實施就很容易成功。

　　其次，從CRM系統(tǒng)部署方面，提出如下建議：

　　由于系統(tǒng)實施完畢上線后，需要經(jīng)歷一段時間的試運行和磨合期；在這段時間內(nèi)，系統(tǒng)的應(yīng)用人員會反饋發(fā)現(xiàn)的相關(guān)問題，公司的系統(tǒng)管理部門會進行必要的調(diào)整，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定、良好、持續(xù)運行；

　　所以，對于一些大型企業(yè)，特別是擁有眾多分支機構(gòu)和大量的業(yè)務(wù)人員的企業(yè)，如果系統(tǒng)上線開始就涉及所有區(qū)域部門和人員，公司系統(tǒng)管理部門則會面臨無法有效管控范圍過大的系統(tǒng)覆蓋領(lǐng)域的局面，系統(tǒng)的有效推進也很難保證，從而會給整體項目的成功率造成一定的影響；

　　我們建議中大型企業(yè)CRM系統(tǒng)的實施，在區(qū)域人員推廣過程中，也應(yīng)該遵循“循序漸進”的原則：首先應(yīng)該選擇重點業(yè)務(wù)區(qū)域和部門（如：總部機構(gòu)）進行系統(tǒng)部署和試運行，經(jīng)過一段時間的系統(tǒng)應(yīng)用，不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題；待系統(tǒng)應(yīng)用相對成熟和穩(wěn)定后，逐步將系統(tǒng)推廣至次重點區(qū)域和其他區(qū)域，最終普及到所有部門和人員，從而保證項目的成功率。

　　同時，由于建議初期CRM系統(tǒng)的部署放在重點區(qū)域和部門（如：業(yè)務(wù)總部）進行，所以系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境也可以先置于總部局域網(wǎng)內(nèi)，進行系統(tǒng)的內(nèi)部調(diào)整和測試，待系統(tǒng)相對穩(wěn)定、成熟后，再推廣至其他區(qū)域時，可以將系統(tǒng)接入公網(wǎng)，外地分支機構(gòu)，外地辦公人員通過Internet即可隨時訪問公司系統(tǒng)，實現(xiàn)工作協(xié)同和資源共享。

　　行業(yè)細分還是模式差異化？

　　CRM在國內(nèi)呈現(xiàn)了兩種發(fā)展態(tài)勢，一種是按照行業(yè)細分，根據(jù)行業(yè)共同的特點，開發(fā)專門的行業(yè)CRM軟件；另外一種是按照企業(yè)前端管理模式的差異化，提供不同“業(yè)態(tài)”的CRM系統(tǒng)。

　　從近些年在國內(nèi)實施的數(shù)百家客戶和國外的CRM應(yīng)用狀況來看，CRM和ERP不同，它沒有明顯的行業(yè)特征，但是在營銷管理上有明顯的業(yè)務(wù)模式差異。我們接觸到的有些客戶行業(yè)不同，但業(yè)務(wù)模式是相同的，而有些是行業(yè)相同，但業(yè)務(wù)模式差異卻很大。經(jīng)過多年的研究與實踐，透過管理差異的表象看本質(zhì)，TurboCRM在國內(nèi)率先提出了企業(yè)五種業(yè)務(wù)模式的劃分，分別是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式、推廣管理業(yè)務(wù)模式、復(fù)雜銷售業(yè)務(wù)模式、會員制管理業(yè)務(wù)模式和大客戶業(yè)務(wù)模式。

　　曾有這樣兩家企業(yè)，一個屬于制藥行業(yè)、一個屬于低壓電器行業(yè)，從行業(yè)上來看它們的差距是很大的，但它們都屬于推廣管理模式，也就是需要區(qū)域推廣經(jīng)理帶領(lǐng)本區(qū)域的推廣人員不斷進行終端客戶的拜訪，收集市場信息，并匯總到總部進行市場分析，他們在CRM上的關(guān)鍵應(yīng)用和管理流程上非常接近，只不過管理的客戶對象不同，一個是醫(yī)院和藥店，一個是商場和建材城。這兩家企業(yè)在參觀交流時也認(rèn)為與這樣的“非同行”但“管理業(yè)態(tài)”非常相似的“同類”進行交流，能夠有很多共同話題，而且可以容易地進行經(jīng)驗共享。

　　再比如，同樣是機械制造企業(yè)，有的企業(yè)需要采用項目方式來銷售，有的則采用分銷和代理方式來銷售，業(yè)務(wù)模式差異很大，因而CRM應(yīng)用重點也迥異。

　　方案（產(chǎn)品）選型的困惑

　　企業(yè)在CRM系統(tǒng)選型期間，勢必會接觸到兩類廠商：項目開發(fā)型和成熟產(chǎn)品方案型；公正的來講兩者各有各的好處，項目式定制開發(fā)從理論上講可以完全滿足企業(yè)目前所提出來的要求，包括界面和風(fēng)格的個性化，但也有些不可避免的弊端，比如：因為沒有其他的企業(yè)分?jǐn)偝杀�，項目的成本投入會大一些；周期一般也會長一些，因為要從需求分析開始到編碼、測試、實施等整個過程走下來；系統(tǒng)穩(wěn)定性也要差一些，因為無法進行大規(guī)模的測試包括大量客戶的反饋測試等。所以定制開發(fā)的風(fēng)險相對比較高，尤其是企業(yè)的業(yè)務(wù)總是在發(fā)展，業(yè)務(wù)模式和組織機構(gòu)也會發(fā)生變化，因項目開發(fā)周期過長，等開發(fā)出軟件后，企業(yè)業(yè)務(wù)也發(fā)生變化了，而這種定制化開發(fā)依據(jù)的是現(xiàn)有的流程和機構(gòu)定制的，軟件中會寫死一些程序，所以缺乏靈活性，如果要做成靈活定義式的，則工作量會大出幾倍。從這幾個角度來看產(chǎn)品化的模式也許不能滿足企業(yè)現(xiàn)在所有的要求，但風(fēng)險相對會小很多，因為功能都是現(xiàn)成可以看到的，也有其他企業(yè)應(yīng)用成功的案例可借鑒，而且主體需求一般都能滿足，項目成本也小，實施周期比較短。最重要的是產(chǎn)品化的軟件，在架構(gòu)設(shè)計上追求平臺化和靈活性，因為是要滿足各行業(yè)大量客戶的需求，所以流程、表單和組織模型都能自定義，還會持續(xù)升級，以滿足企業(yè)不斷發(fā)展變化的需要。

　　所以企業(yè)在進行產(chǎn)品方案選型期間，應(yīng)當(dāng)針對實際情況，需要進行綜合衡量決策。

　　供應(yīng)商選擇的困惑

　　選擇一家合適的供應(yīng)商，對一個企業(yè)的CRM項目成敗來說十分重要。目前活躍于國內(nèi)擁有CRM產(chǎn)品標(biāo)簽的供應(yīng)商總數(shù)不少于50個。選擇不適合的供應(yīng)商將直接給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險。

　　首先，選擇非本土供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險。國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術(shù)水平上都優(yōu)于本土供應(yīng)商。但與中國國情可能有一定出入，而且價格高昂。

　　其次，選擇主營業(yè)務(wù)非CRM的供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險。在CRM領(lǐng)域內(nèi)有一部分供應(yīng)商是在主營業(yè)務(wù)中派生出CRM這項新業(yè)務(wù)的，這類供應(yīng)商與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類新業(yè)務(wù)的開展一旦遭受挫折就可能被放棄，以保證其主營業(yè)務(wù)的利潤，而CRM的應(yīng)用是一個持續(xù)提升的過程，必須保證后續(xù)服務(wù)投入。

　　第三，沒有專業(yè)的咨詢隊伍所造成的風(fēng)險。CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術(shù)，供應(yīng)商是否有一支專業(yè)的咨詢隊伍，將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結(jié)合，最終影響項目的成敗。

　　第四，沒有豐富的實施經(jīng)驗造成的風(fēng)險。豐富的實施經(jīng)驗是CRM項目成功應(yīng)用的基礎(chǔ)。擁有大量的成功客戶，使供應(yīng)商可以更清楚企業(yè)的管理現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和實施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險。若沒有這些豐富的經(jīng)驗，風(fēng)險控制猶如紙上談兵。

　　實施中的阻力

　　前面談到目前國外的CRM項目的實施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過實踐看到，CRM系統(tǒng)的實施最容易遇到的阻力是來自于一線員工的應(yīng)用障礙。

　　例如我們在一家企業(yè)實施CRM的時候，設(shè)計的新的工作流程是將跨地域的價格審批流程通過系統(tǒng)實現(xiàn)，這要求將原來由銷售員發(fā)起，秘書填寫的《特價審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統(tǒng)中。對于業(yè)務(wù)員來說增加了錄入的工作量，在系統(tǒng)試運行的時候，業(yè)務(wù)員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

　　CRM實施項目小組認(rèn)為，對電腦的應(yīng)用其實并非真正的障礙，真正的障礙是業(yè)務(wù)員不信賴協(xié)同工作的效率，害怕原來需要秘書去催辦的事情現(xiàn)在要自己錄入系統(tǒng)、打電話去催促。員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應(yīng)，讓他們打破這種習(xí)慣接受一種新的工作方式，自然首先會有一種抵觸心理，此時若不能及時來引導(dǎo)員工應(yīng)用，系統(tǒng)會失去基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，結(jié)果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

　　鑒于此項目組制定了《系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)范》，在錄入要求的基礎(chǔ)上規(guī)定了回復(fù)的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動彈到“工作桌面”上，而且總經(jīng)理和銷售經(jīng)理帶頭在系統(tǒng)中及時回復(fù)意見，以系統(tǒng)中的意見為準(zhǔn)進行價格審核。這樣業(yè)務(wù)員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報價點擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價審批單》沒有人再關(guān)注了……慢慢地大家改變了工作習(xí)慣，提高了效率。在系統(tǒng)應(yīng)用較長一段時間后，電子化檢索、統(tǒng)計的效果也顯現(xiàn)出來，于是正式取消了原來的手工流程，起到了流程優(yōu)化的作用。

　　此外，CRM實施的常見阻力還來自于觀念不統(tǒng)一。例如，總經(jīng)理認(rèn)為對客戶的請求應(yīng)當(dāng)及時處理，而在實際工作中，跨部門的客戶請求往往就沒有真正的負責(zé)人了。雖然大家都認(rèn)同“以客戶為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關(guān)己，高高掛起”。有的企業(yè)員工認(rèn)為“多做事，犯錯誤的幾率就會增大；不做事，做錯的可能也會降到最小”。

　　針對這樣的觀念差異，CRM項目組在實施的時候采用了兩種方式來應(yīng)對，一是進行全員的CRM理念導(dǎo)入的培訓(xùn)，通過案例、討論等生動活潑的形式，讓所有項目參與者都了解到企業(yè)為什么要推進“以客戶為中心”的思想；另一種方式就是為每個崗位制定量化的與客戶相關(guān)的考核指標(biāo)。比如制定反饋的處理平均時間，這樣在進行部門績效總結(jié)的時候可以很清楚地知道每個月公司一共收到多少從客戶反饋的信息，分別都是誰負責(zé)處理的，經(jīng)過了哪些環(huán)節(jié)，分別用了多長時間……這些系統(tǒng)提供的數(shù)字化指標(biāo)很快就把“以客戶為中心”的思想落到實處，讓員工的工作具有可比性，當(dāng)然最終效果是客戶的滿意度也提高了。

　　對于企業(yè)而言，明確自身的業(yè)務(wù)管理模式，聚焦希望解決的業(yè)務(wù)難點，這比單純地尋找“行業(yè)通用模版”將更有意義，也為后期的實施奠定成功的基礎(chǔ)。

　　成敗的關(guān)鍵

　　CRM在運作過程中確實存在一些失敗案例。我們認(rèn)為一個CRM項目實施的成功率會受四個方面因素的影響：

　　首先，CRM是一個管理工程，是一次管理的變革；CRM并不僅僅是一種軟件或技術(shù)，更不僅僅是安裝一個系統(tǒng)這么簡單，因此它需要企業(yè)高層重視，也就是我們常說的“一把手工程”；CRM系統(tǒng)在企業(yè)實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)的參與可以更好地使CRM系統(tǒng)與企業(yè)的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的資源，使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)變得更加通暢，甚至有時可以站到公司的角度上以行政命令督促各業(yè)務(wù)單位的應(yīng)用，比如我們有些客戶在應(yīng)用CRM系統(tǒng)時領(lǐng)導(dǎo)要求把費用報銷與CRM系統(tǒng)使用掛鉤，來保證CRM的應(yīng)用效果。

　　當(dāng)然，在從上至下的系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)則建立以后，使員工能夠理解企業(yè)應(yīng)用CRM的目的以及應(yīng)用CRM系統(tǒng)能夠真正為員工解決哪些問題也是至關(guān)重要的。有關(guān)專家經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CRM的目標(biāo)與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發(fā)，對于CRM成功的促進作用僅為1%。

　　其次，一個成功的CRM項目實施要有明確的階段目標(biāo)，可能每個企業(yè)會有50個需要解決的問題，但可以把最急需解決的10個問題放在第一階段來解決，以確保系統(tǒng)能在短期內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營管理有明顯提升。剩下的問題可以通過后續(xù)實施逐步來解決，這樣可以保證系統(tǒng)短期內(nèi)見到成效，樹立員工信心。

　　如果企業(yè)希望在一次實施中把所有問題都解決掉，會造成實施周期過長，內(nèi)外部環(huán)境也會發(fā)生變化，使得很多問題久拖不決，項目失敗。

　　第三，一定要由一家經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商來組織實施。這樣的供應(yīng)商知道如何系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程梳理，建立以客戶為中心的精細業(yè)務(wù)規(guī)則、完善客戶價值評估體系等，也很清楚中國企業(yè)當(dāng)前面臨的競爭環(huán)境、管理現(xiàn)狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規(guī)避項目實施中的風(fēng)險等。

　　最后，如果項目在實施調(diào)研過程中若不能得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合，不能反映或不能如實反映相關(guān)部門的需求和存在的問題，就會給調(diào)研工作帶來困難，因為CRM不僅僅是IT部門的事；所以在CRM系統(tǒng)實施的過程中需要雙方密切配合，把實施的過程規(guī)范和細化，比如先進行理念導(dǎo)入，然后進行業(yè)務(wù)疏理和流程固化以及系統(tǒng)部署，雙方要把實施工作計劃到每天和每周，保證項目的層次推進和效率，從而有效地控制風(fēng)險。

　　關(guān)于企業(yè)CRM項目風(fēng)險控制的建議

　　綜上所述，CRM項目成功率的提升，很大程度需要企業(yè)及系統(tǒng)提供商雙方的投入和配合，同時也需要企業(yè)內(nèi)部從上至下的協(xié)作與理解，只有經(jīng)過企業(yè)管理者、系統(tǒng)應(yīng)用者和系統(tǒng)提供者三方的共同努力，CRM系統(tǒng)的管理理念及管理方式才能真正地融入企業(yè)，帶動企業(yè)提升盈利能力及核心競爭力。