縱觀組織變革的歷史和發(fā)展過程，其結(jié)構(gòu)方式歷經(jīng)直線型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等幾種模式。事實(shí)證明，盡管每種組織結(jié)構(gòu)都有它自身發(fā)展的歷史背景和存在的社會條件，但其歷史進(jìn)程卻呈扁平化發(fā)展的趨勢。

　　所謂扁平化，就是減少組織層次，縮短決策過程和減少信息傳遞的時(shí)間，讓組織權(quán)力和決策重心向下轉(zhuǎn)移，信息溝通從縱向轉(zhuǎn)為橫向。而在這一過程中，組織的扁平與團(tuán)隊(duì)建設(shè)是互為補(bǔ)充的�？梢哉f，這種組織結(jié)構(gòu)扁平化的變革已成為當(dāng)今社會組織降低生產(chǎn)成本，提高運(yùn)營效率，增強(qiáng)市場競爭力的必由之路。

　　可是，如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與組織結(jié)構(gòu)扁平化的統(tǒng)一呢？目前的研究者只是將目光停留在組織結(jié)構(gòu)扁平化的合理性和迫切性上，而對組織如何實(shí)現(xiàn)這種變革卻顯得束手無策。隨著項(xiàng)目管理理論的發(fā)展和項(xiàng)目管理實(shí)踐的豐富，人們尋找出一個(gè)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的新思維、新方法和新途徑。

　　項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別在于：企業(yè)管理著重于從整體性和戰(zhàn)略性的角度為公司的產(chǎn)品、市場、服務(wù)等進(jìn)行定位，而項(xiàng)目管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略（戰(zhàn)術(shù)）轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目管理不僅將企業(yè)中典型的項(xiàng)目如新廠房建設(shè)、工程項(xiàng)目和產(chǎn)品研發(fā)，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動作為項(xiàng)目對待，進(jìn)而對其實(shí)行項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是所有管理中繁復(fù)和精微的管理，它是一種復(fù)合型的管理，要求管理者具有多種綜合管理的能力和素質(zhì)。正是因?yàn)橥ㄟ^復(fù)合管理能將企業(yè)經(jīng)營行為變成利潤，作為項(xiàng)目管理的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理就不再是傳統(tǒng)意義上的管理者。因此，如要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，就需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”。所以，采取項(xiàng)目管理的模式能夠大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力，提高企業(yè)的運(yùn)營效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　事實(shí)上，項(xiàng)目管理已經(jīng)為現(xiàn)代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，同時(shí)也改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計(jì)劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實(shí)踐做出了重要貢獻(xiàn)。從國外項(xiàng)目管理的發(fā)展看，美國在20世紀(jì)60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項(xiàng)目管理；70年代項(xiàng)目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域擴(kuò)展到復(fù)雜性略低、變化迅速、環(huán)境較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，越來越多的中小企業(yè)也開始注目項(xiàng)目管理，將其靈活地運(yùn)用于企業(yè)活動的管理中。項(xiàng)目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步得到發(fā)展和完善，到80年代后期，項(xiàng)目管理已被公認(rèn)為是一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。此外，人類日常經(jīng)驗(yàn)中，特別是隨著自動化程度的不斷提高，周而復(fù)始的重復(fù)性活動的范疇不斷縮小，一次性的、具有生命周期的、有開始和結(jié)束的活動成為常態(tài)。于是，專門處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng)新性活動的項(xiàng)目管理也越來越廣泛地得到應(yīng)用，從而獲得迅猛發(fā)展。

　　在組織變革的實(shí)踐中，組織扁平化和管理團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)使部門間的界限更加模糊，而項(xiàng)目管理就是從整體的角度出發(fā)處理問題，以形成優(yōu)勢互補(bǔ)。當(dāng)今許多組織雖然結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)扁平化發(fā)展的趨勢，但在根本上卻沒有實(shí)現(xiàn)決策重心的下移，或者沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)，其根本原因就是沒有按照項(xiàng)目管理的思路和方法去安排組織資源和統(tǒng)率項(xiàng)目流程。組織扁平化強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理同樣注重管理團(tuán)隊(duì)。如果只強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，而沒有扁平化或者實(shí)行項(xiàng)目管理，管理團(tuán)隊(duì)也沒無法真正建立。

　　科學(xué)的項(xiàng)目管理要求項(xiàng)目經(jīng)理能整合組織資源和利用系統(tǒng)的方法，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人力、財(cái)務(wù)、施工、合同、計(jì)劃、制造、采購、回款、質(zhì)量和驗(yàn)收，并在整個(gè)項(xiàng)目的生命周期中充當(dāng)把關(guān)人的角色，協(xié)調(diào)項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系，為完成一個(gè)共同的目標(biāo)和使命而與團(tuán)隊(duì)風(fēng)雨同舟、榮辱與共。

　　如一個(gè)工程類的公司，當(dāng)組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型變革為事業(yè)部時(shí)，一個(gè)投標(biāo)項(xiàng)目的決策首先要經(jīng)過公司項(xiàng)目委員會的審查，然后由事業(yè)部總經(jīng)理決定項(xiàng)目的利潤和項(xiàng)目成員，其差旅費(fèi)用的報(bào)銷要經(jīng)過公司有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)，所需要的人才要通過人力資源部的調(diào)配，部門總經(jīng)理相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理，但又不是項(xiàng)目經(jīng)理。如果組織結(jié)構(gòu)扁平化后，未能按項(xiàng)目管理的生命周期和作業(yè)流程來計(jì)劃和控制項(xiàng)目的進(jìn)程，分析項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，那么，組織的運(yùn)營效率和管理效率是無法提高的。如果組織在形式上有了項(xiàng)目管理的框架，而未制定出項(xiàng)目管理的規(guī)章制度，或者根本就沒有按照項(xiàng)目管理的流程去動作項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也是無法發(fā)揮作用的。因?yàn)椋�組織扁平化不是形式上的層次減少，而是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力重心的向下轉(zhuǎn)移，也就是管理學(xué)中的授權(quán)和項(xiàng)目管理學(xué)中的項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)統(tǒng)一。

　　其實(shí)，項(xiàng)目管理的的實(shí)施過程就是組織流程再造的過程。這個(gè)過程不像傳統(tǒng)意義上的組織流程再造或者如一些企業(yè)進(jìn)行組織變革時(shí)先采取的變革組織機(jī)構(gòu)和人員的增減，而是動態(tài)的或者是每個(gè)項(xiàng)目都變化的有機(jī)活動。從管理學(xué)的意義上講，這種變革更符合企業(yè)流程再造的本質(zhì)。這是因?yàn)�，�?xiàng)目管理在項(xiàng)目范圍確定之后，就要進(jìn)行項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分析，而這一過程，實(shí)際上就是對企業(yè)人力資源和組織資源進(jìn)行分配和重新定位的過程。一個(gè)員工，在這個(gè)項(xiàng)目從事采購活動，在另一個(gè)項(xiàng)目或許就從事合同管理了，雖然術(shù)有專攻，但項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作和協(xié)調(diào)。因此，項(xiàng)目管理活動更能培養(yǎng)人才，也最符合企業(yè)迫切需要將公司運(yùn)作重復(fù)性活動的職能性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋�靈活、更激發(fā)創(chuàng)造性、更具有彈性的處理一次性活動的組織結(jié)構(gòu)的愿望。

　　可以預(yù)見，在未來的組織中，將會出現(xiàn)一邊是日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，由首席運(yùn)營官COO（Chief Operating Officer）經(jīng)營，另一邊是項(xiàng)目運(yùn)作由首席項(xiàng)目官CPO（Chief Project Officer）管理的新局面。這種新的項(xiàng)目化管理方式是對傳統(tǒng)組織的革新和超越。其實(shí)，目前越來越多的組織正在運(yùn)用這種新思維來改變習(xí)以為常的管理企業(yè)和業(yè)務(wù)的方式。

　　總之，在組織的變革過程中，只有組織結(jié)構(gòu)扁平化（目標(biāo)）和項(xiàng)目管理（手段）同時(shí)進(jìn)行，才能達(dá)到內(nèi)容與形式的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。因此，項(xiàng)目管理，將是組織變革的一種新思維。