因為我剛剛從原來的雇主辭職，空降到現(xiàn)在的這家公司，其中一部分職責就是信息化建設。當前手上最緊迫的工作就是ERP項目。

　　軟件采用的是SAP的，這樣一說，大家就基本上知道該如何做了。但是，這次的項目對于我來說，跟以前的任何一次都不同。因為，體系管理部也屬于我管理的部門。所以，從一開始，我就存了念頭要考慮如何將體系管理與信息化建設融合起來。正如前幾天我說的，將體系管理、ERP和業(yè)務管理三者融合起來。

　　實際上，在與體系管理的咨詢顧問們交流的時候，他們都覺得沒有必要跟ERP混在一起考慮。但是，由于這三者實際上都是針對著同樣的對象，從系統(tǒng)的觀點看，三者肯定有著聯(lián)系。從企業(yè)管理的基本思路上看，這三者也應該融合起來才可以。但是，該如何辦？

　　現(xiàn)在，我覺得有必要一步步從實際的層面探討這種可能性。

　　首先就是，體系管理人員在ERP項目中該扮演什么角色？

　　我現(xiàn)在的試探就是，首先讓體系管理部門的專業(yè)人員作為審核者的角色來審查ERP項目組提交上來的“業(yè)務藍圖”。就像在機械或建筑圖紙上面的不同的簽字者的角色一樣，體系管理部門的人扮演著“審核”的角色，而我正好扮演審定者角色。這樣，就避免了以前純粹靠顧問、業(yè)務部門來確定業(yè)務流程的一些弊端。

　　現(xiàn)在的咨詢公司的顧問們，由于專業(yè)經歷不夠豐富和深厚，加上匆匆地參與一個項目，往往除了對ERP軟件比較熟悉以外，對業(yè)務流程，尤其是很多公司內部的一些較為個性化的業(yè)務管理方式，難以給出合理的處理方案，所以，在業(yè)務藍圖的制定上，要么容易遷就業(yè)務部門的個人意見，要么就是會因為不能深刻理會客戶的一些特殊心理而強自為之，最后給出的業(yè)務流程總會跟現(xiàn)實脫節(jié)很遠。加上為了項目的經濟目的而匆匆忙忙地測試和上線，就很容易給客戶留下一些難以彌補的缺憾。

　　同時，企業(yè)這邊由于大部分的項目都是由IT部門的人提出來的，所以項目的主導方也往往都是IT人員。而恰恰這些人對業(yè)務管理并不是很了解，大部分也就是經過、見過、聽過而已。這些人啟動了項目，又發(fā)現(xiàn)實際上自己有沒有足夠的經驗來控制和運作它。IT部門的人大都對業(yè)務流程沒有深刻的理解，不是過于遷就業(yè)務部門，就是過于信賴咨詢方。

　　同時，業(yè)務部門的人由于個人經歷的原因，大都不了解ERP是什么東西，加上媒體的一些誤導，讓他們對ERP心存神秘感。這些都會導致企業(yè)（甲方）過于依賴咨詢公司。

　　這時候，他們制定出來的業(yè)務藍圖，就很值得審查一番了。所以，體系管理部的人就有了用武之地了。

　　我現(xiàn)在任職的這家公司，恰恰極其重視體系管理，因為與MOTO的緊密聯(lián)系，很受MOTO的影響。從高層經理開始，親自抓體系管理，加上MOTO的幫助，讓我發(fā)現(xiàn)了一個對體系管理運用得極其有效的公司。

　　最近幾天的工作表明，我這樣的思考是對的。體系管理部提出了大量的咨詢顧問都沒有注意到的問題，大部分都是業(yè)務管理的細節(jié)，也有牽涉到重要流程的。尤其是品質管理方面，一下子讓我看到了顧問們在這方面的知識的貧乏。

　　再強的顧問都不是萬能的，再好的咨詢公司也不會是無缺的，那么，能夠相信的就是我們自己。

　　所以，我會繼續(xù)探討如何發(fā)揮我們甲方自己的力量上面。

　　看看會不會有一些以前沒有想到的有意思的東西。