一、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理

　　項(xiàng)目的意義美國(guó)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席Paul Grace說(shuō)過(guò)，在當(dāng)今社會(huì)中，一切都是項(xiàng)目，一切也將成為項(xiàng)目。不管是日常工作還是茶余飯后，人們談?wù)撟疃嗟氖虑橐彩歉鞣N各樣的項(xiàng)目。項(xiàng)目對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人的意義都是非常重要的，所以項(xiàng)目管理被視為未來(lái)二十年的黃金職業(yè)也不無(wú)道理。

　　首先，項(xiàng)目是解決社會(huì)供需矛盾的主要手段。需求與供給的矛盾是社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力，而解決這一矛盾的策略之一是擴(kuò)大需求，如商家促銷(xiāo)、政府鼓勵(lì)個(gè)人貸款消費(fèi)、鼓勵(lì)社會(huì)投資、加大政府投資等都屬于擴(kuò)大需求，這類(lèi)策略是我國(guó)目前為促進(jìn)社會(huì)發(fā)展而采取的主要策略；另一策略就是改善供給，改善供給需要企業(yè)不斷推陳出新，推出個(gè)性化服務(wù)和產(chǎn)品，降低產(chǎn)品價(jià)格，提高產(chǎn)品功能，而這類(lèi)策略的采用，就要求政府和企業(yè)不斷啟動(dòng)、完成新項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)，這也向項(xiàng)目管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

　　其次，項(xiàng)目是知識(shí)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要業(yè)務(wù)手段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)可以理解為把知識(shí)轉(zhuǎn)化為效益的經(jīng)濟(jì)。知識(shí)產(chǎn)生新的創(chuàng)意，形成新的科研成果，新的科研成果需要通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)、策劃、實(shí)施、經(jīng)營(yíng)才能最終變?yōu)樨?cái)富，否則，知識(shí)永遠(yuǎn)是躺在書(shū)本上的白紙黑字。因此，從知識(shí)到效益的轉(zhuǎn)化要依賴(lài)于項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)買(mǎi)專(zhuān)利、搞預(yù)言，最終都需要通過(guò)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

　　第三，項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體。企業(yè)的使命、企業(yè)的愿景、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都需要通過(guò)一個(gè)一個(gè)成功的項(xiàng)目來(lái)具體實(shí)現(xiàn)。成功的項(xiàng)目不僅能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和利潤(rùn)、擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而且能強(qiáng)化企業(yè)的品牌效應(yīng)，鍛煉企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，留住企業(yè)的人才。

　　第四，項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理社會(huì)價(jià)值的體現(xiàn)。大部分工程技術(shù)人員的人生是由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目堆積而成的，技術(shù)人員和項(xiàng)目管理人員的價(jià)值只能透過(guò)項(xiàng)目的成果來(lái)反映。參與有重大影響的項(xiàng)目本身就是工程技術(shù)和項(xiàng)目管理人員莫大的榮譽(yù)。

　　項(xiàng)目的概念項(xiàng)目是一個(gè)特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱(chēng)。項(xiàng)目的定義包含三層含義：第一，項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)；第三，任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。這三層含義對(duì)應(yīng)這項(xiàng)目的三重約束——時(shí)間、費(fèi)用和性能。項(xiàng)目的目標(biāo)就是滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時(shí)間、費(fèi)用和性能（質(zhì)量）上的不同要求。

　　項(xiàng)目的基本屬性有：

　　1、一次性；

　　2、獨(dú)特性；

　　3、目標(biāo)的確定性；

　　4、組織的臨時(shí)性和開(kāi)放性；

　　5、成果的不可挽回性。

　　項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，滿足各方面既定的需求。

　　項(xiàng)目管理首先是管理，只不過(guò)管理的對(duì)象很專(zhuān)一，就是項(xiàng)目；管理的方式是目標(biāo)管理；項(xiàng)目的組織通常是臨時(shí)性、柔性、扁平化的組織；管理過(guò)程貫穿著系統(tǒng)工程的思想；管理的方法工具和手段具有先進(jìn)性和開(kāi)放性，用到多學(xué)科的知識(shí)和工具。

　　二、項(xiàng)目的過(guò)程管理項(xiàng)目來(lái)源于各種需求和要解決的問(wèn)題

　　人們的需要就是急待解決的問(wèn)題。項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程一般包括四個(gè)方面的工作：把需求歸納成項(xiàng)目概念模型；根據(jù)概念模型將項(xiàng)目分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的任務(wù)；完成各個(gè)任務(wù)；將各個(gè)任務(wù)的成果物組裝集成為項(xiàng)目的成果。

　　項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目管理知識(shí)體系里也把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程分為四個(gè)階段，即概念階段（Conception Phase）、開(kāi)發(fā)階段（Development Phase）、實(shí)施階段（Execute Phase）及結(jié)束階段（Finish Phase），項(xiàng)目在不同階段，其管理的內(nèi)容也不相同。

　　C-概念階段，提出并論證項(xiàng)目是否可行。很多大的軟件研發(fā)公司都有產(chǎn)品預(yù)研部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的預(yù)研，預(yù)研工作包括需求的收集、項(xiàng)目策劃、可行性研究、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及項(xiàng)目建議書(shū)等工作。這個(gè)階段部需要投入的人力、物力不多，但對(duì)后期的影響很大。概念階段的重要性可以用一句話概括：一個(gè)有價(jià)值的需求被策劃成項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)無(wú)疑可以取得很好的經(jīng)濟(jì)效益，而一個(gè)價(jià)值不大的項(xiàng)目被及時(shí)中止卻可以減少企業(yè)的直接損失。所以很多企業(yè)更重視后者，IBM公司、華為公司采用的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（Integrated Product Development， （簡(jiǎn)稱(chēng)IPD）項(xiàng)目管理模式，取得的最顯著的成效之一就是花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明顯減少。一般的招標(biāo)項(xiàng)目，概念階段的大部分工作已經(jīng)由業(yè)主完成了。

　　D-開(kāi)發(fā)階段，對(duì)可行項(xiàng)目作好開(kāi)工前的人財(cái)物及一切軟硬件準(zhǔn)備，是對(duì)項(xiàng)目的總體策劃。開(kāi)發(fā)階段是項(xiàng)目成功實(shí)施的重要保證，其主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目任務(wù)和資源進(jìn)行詳盡計(jì)劃和配置，包括定范圍和目標(biāo)、確立項(xiàng)目組主要成員、確立技術(shù)路線、工作分解、確定主計(jì)劃、轉(zhuǎn)項(xiàng)計(jì)劃（費(fèi)用、質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)控制、溝通）等工作。在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，策劃工作不到位是我國(guó)項(xiàng)目管理水平底下的根本原因，在軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)，我們一直呼喚系統(tǒng)分析師、架構(gòu)師和IT藍(lán)領(lǐng)，卻不能真正實(shí)現(xiàn)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中工作完全按層次分開(kāi)的現(xiàn)狀，一個(gè)很重要的原因是我國(guó)軟件行業(yè)高層設(shè)計(jì)人員還達(dá)不到應(yīng)有的策劃和設(shè)計(jì)水平，以至于底層的開(kāi)發(fā)人員還要擔(dān)負(fù)一定的設(shè)計(jì)任務(wù)。這一點(diǎn)和中西方文化差異有關(guān)系，中國(guó)人習(xí)慣定性的、粗放式的工作不僅僅表現(xiàn)在做項(xiàng)目上，我們要善于運(yùn)用其他方面（如團(tuán)隊(duì)默契）來(lái)彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)。

　　E-實(shí)施階段，按項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目的工作。執(zhí)行階段是項(xiàng)目生命周期中時(shí)間最長(zhǎng)、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段。這個(gè)階段要根據(jù)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃來(lái)組織協(xié)調(diào)，確保各項(xiàng)任務(wù)保質(zhì)量、按時(shí)間完成。指導(dǎo)、監(jiān)督、預(yù)測(cè)、控制是這一時(shí)期的管理重點(diǎn)。實(shí)施階段需要項(xiàng)目管理者能夠現(xiàn)場(chǎng)管理；及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并作出決策；及時(shí)化解各項(xiàng)任務(wù)和各個(gè)成員間的沖突，解決矛盾；及時(shí)解決項(xiàng)目實(shí)施困難，疏通渠道。這個(gè)階段的管理工作需要是底層管理者完成，所以管理者和項(xiàng)目組人員需要高度的目標(biāo)認(rèn)同感。

　　F-結(jié)束階段，項(xiàng)目結(jié)束的有關(guān)工作，完成心目的工作，最終產(chǎn)品成型。項(xiàng)目組織者要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)清算、文檔總結(jié)、評(píng)估驗(yàn)收、最終交付客戶使用和對(duì)項(xiàng)目總結(jié)評(píng)價(jià)。結(jié)束階段的工作不多但很重要，一個(gè)項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫綇?fù)制和失敗的教訓(xùn)能夠避免，對(duì)后續(xù)項(xiàng)目的產(chǎn)生很好的影響。前面講的中國(guó)人在項(xiàng)目策劃和團(tuán)隊(duì)默契度上欠缺都需要通過(guò)深入的項(xiàng)目總結(jié)和評(píng)價(jià)。

　　按不同生命周期階段來(lái)分析項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容，可以對(duì)項(xiàng)目管理有一個(gè)全面系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，也是一般介紹項(xiàng)目管理的主要側(cè)重點(diǎn)。

　　項(xiàng)目的階段和里程碑1994年，美國(guó)Standish Group對(duì)于IT行業(yè)8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美元）的研究結(jié)果表明：項(xiàng)目總平均預(yù)算超出量為90％，進(jìn)度超出量為120％，項(xiàng)目總數(shù)的33％既超出預(yù)算，又推遲進(jìn)度，在大公司，有9％的項(xiàng)目按預(yù)算、按進(jìn)度完成。1999年系統(tǒng)分析員考試下午I試題的第一題也是類(lèi)似的話題。造成項(xiàng)目周期拖延或費(fèi)用超過(guò)預(yù)算的原因很多，但沒(méi)有好的階段和里程碑劃分無(wú)疑是其中最重要的原因。下面的圖可以形象地說(shuō)明這一點(diǎn)：圖中，項(xiàng)目的成功需要走很長(zhǎng)的路程，從開(kāi)始到成果完成之間并沒(méi)有現(xiàn)成的路可走（項(xiàng)目的一次性），如果項(xiàng)目經(jīng)理追求一步到位而不做階段劃分，因?yàn)榫嚯x目標(biāo)太遠(yuǎn)，難免走不少的彎路還不容易覺(jué)察（不好比對(duì)），當(dāng)感覺(jué)到偏離目標(biāo)的時(shí)候再進(jìn)行校正便走了很多的彎路，校正后可能又偏離到另外一個(gè)方向，同樣不易覺(jué)察，如此反復(fù)，便形成圖中這條藍(lán)色的軌跡。如果把項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程分為若干個(gè)階段，每個(gè)階段都有標(biāo)志性里程碑，那么，每個(gè)階段都有明確的目標(biāo)，雖然每個(gè)階段仍免不了走彎路，但由于目標(biāo)相對(duì)較近，不至于繞很大的彎子，這樣便形成圖中紅色的軌跡。顯然，這兩條軌跡的長(zhǎng)度是不相同的，藍(lán)線比紅線要長(zhǎng)出很多。這意味著什么？意味著前者比后者要多花很多費(fèi)用和時(shí)間！意味著項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù)算和進(jìn)度大大拖延！

　　做項(xiàng)目的人很容易成為溫水里的青蛙，在不知不覺(jué)中被置于死地，要時(shí)刻警惕近期目標(biāo)不明的風(fēng)險(xiǎn)。

　　過(guò)程評(píng)審項(xiàng)目的過(guò)程評(píng)審是質(zhì)量保證的重要環(huán)節(jié)，一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理——質(zhì)量是做出來(lái)的而不是查出來(lái)的。以軟件項(xiàng)目為例，軟件的可靠性取決每個(gè)模塊的可靠性，模塊的可靠性在模塊的的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試等環(huán)節(jié)鑄成。我認(rèn)為軟件項(xiàng)目需要項(xiàng)目組成員有最求完美的精神和聞過(guò)則喜的境界，因?yàn)檐浖�是人做的，人總有疏忽的時(shí)候，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，即使追求完美做出的軟件還不可避免的存在缺陷，才勉強(qiáng)達(dá)到可以使用的水平；不用最求的精神開(kāi)發(fā)的軟件，很可能就不能使用。

　　下面是一個(gè)軟件的缺陷產(chǎn)生階段、缺陷修改階段以及修改成本間的關(guān)系圖，圖中表明，缺陷被發(fā)現(xiàn)并修改越晚，修改的代價(jià)越高。需求分析階段造成的缺陷在產(chǎn)品發(fā)布后修改所要付出的代價(jià)是該問(wèn)題在需求分析階段就能及時(shí)修改所付出代價(jià)的50－200倍！這僅僅是一個(gè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，實(shí)際上，有些損失再發(fā)布了以后是無(wú)法挽回的，Windows2000的沖擊波漏洞所造成的損失就是如此。

　　過(guò)程評(píng)審的意義就在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正，階段評(píng)審不僅是為了保證質(zhì)量，還可以達(dá)到控制項(xiàng)目成本的作用。CMM二級(jí)就有一個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域叫SPTO（Software Project Tracking and Oversight），強(qiáng)調(diào)過(guò)程的跟蹤與監(jiān)控，遺憾的是，不少開(kāi)發(fā)人員認(rèn)為階段評(píng)審浪費(fèi)時(shí)間，草草了事，卻愿意花很多的時(shí)間修改BUG！華為公司規(guī)定在過(guò)程評(píng)審和代碼監(jiān)視中沒(méi)有評(píng)審發(fā)現(xiàn)的評(píng)審是無(wú)效評(píng)審，評(píng)審要重新進(jìn)行。

　　隨著市場(chǎng)的規(guī)范和業(yè)主的成熟，建筑項(xiàng)目的監(jiān)理制度也逐漸被IT項(xiàng)目所采納，這是社會(huì)的進(jìn)步，項(xiàng)目管理中稱(chēng)為第三方項(xiàng)目管理。