盡管花費(fèi)了數(shù)百萬美元來部署項(xiàng)目管理的方法和工具，信息主管們?nèi)愿杏X在現(xiàn)有的權(quán)力范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目的控制有點(diǎn)捉襟見肘。一個(gè)為擁有75000個(gè)用戶的企業(yè)進(jìn)行IT服務(wù)的CIO抱怨說，所有他可以得到的就只是簡單大體的標(biāo)注綠、黃、紅狀態(tài)的報(bào)告，而可以確定的唯一一件事就是：他沒法進(jìn)行控制。

　　在一家美國最大的公司之一的公司中，負(fù)責(zé)執(zhí)行信息系統(tǒng)部的經(jīng)理說：“我們不斷地將我們的項(xiàng)目分解成更小的模塊，以確�？梢宰龀鍪裁磥恚�而在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)我們都得到了很多聽起來很光輝的報(bào)告，但其實(shí)我說不出來我到底做了什么。如何能讓我的項(xiàng)目在我的控制中呢?”

　　一家在財(cái)富榜前25位的公司的CIO，看著他的團(tuán)隊(duì)交出來的令人沮喪的報(bào)告說，“我已經(jīng)有110位職稱是項(xiàng)目經(jīng)理的員工了，但我不認(rèn)為在這一群人中有一個(gè)真正的項(xiàng)目經(jīng)理。如何能讓我的項(xiàng)目在我的控制中呢?”

　　最常見的一種想掌控項(xiàng)目的嘗試，是將一整個(gè)項(xiàng)目分解為離散的較小的項(xiàng)目。這樣，每一個(gè)大項(xiàng)目的組成部分，就變成了為適合一個(gè)月，一季或半年的范圍而設(shè)制的小項(xiàng)目。這種做法往往會(huì)使各個(gè)獨(dú)立的元素之間有著不自然的隔閡，就像是連接兩個(gè)陸地板塊的冰川，如果它發(fā)生破裂的話，就會(huì)變成非常危險(xiǎn)的大浮冰。這樣的開始就失去了用有一定生命周期的資源來達(dá)成目標(biāo)的基本要素。這就像是想要跨過一個(gè)冰川中的裂縫，你又是潛水，又是游泳，又是爬上一連串的浮冰，但是你卻往往漂得偏了，甚至漂得離對(duì)岸更遠(yuǎn)了。

　　按照這個(gè)思路，很多新技術(shù)為管理小項(xiàng)目而建立起來。亞視，一個(gè)以有限范圍、單焦點(diǎn)、每日會(huì)議為基礎(chǔ)的敏捷方法論就是這樣一個(gè)發(fā)明。亞視最關(guān)鍵的優(yōu)點(diǎn)就是沒什么挑戰(zhàn)地聚焦到一個(gè)具體的成果上。就像其它任何方法一樣，我們也很容易找到亞視的光輝成就和顯著失敗。而這里我們不爭辯它的優(yōu)點(diǎn)，只說明一下亞視方法的兩個(gè)顯著缺點(diǎn)：

　　首先，在亞視會(huì)議上投放太多的時(shí)間真的是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。好的溝通的標(biāo)準(zhǔn)是所用時(shí)間為總時(shí)間的5%到10%，一個(gè)項(xiàng)目，如果它的溝通時(shí)間低于5%的話，項(xiàng)目一般都會(huì)遇到很多困難，而獲益則會(huì)很顯著地降低9%到10%。一般的亞視會(huì)議應(yīng)在30分鐘左右，目前為止，最適合優(yōu)化模型的時(shí)間大約占一天的6.25%。理論上，在理想情況下，這應(yīng)該給必要的回顧和管理報(bào)告留出了足夠的時(shí)間。

　　然而很難能找到只有30分鐘的小組會(huì)議，絕大多數(shù)時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)分配了48分鐘(一整天的10%)，如果不是更多的情況，只是按照一貫的消耗。通過時(shí)間的協(xié)調(diào)，完成其他必要的回顧和報(bào)告，團(tuán)隊(duì)的效率和效益將顯著下降到?jīng)]有產(chǎn)出的地步，浪費(fèi)了分配的資源。

　　其次，以亞視為基礎(chǔ)的項(xiàng)目實(shí)施面臨著與以上強(qiáng)調(diào)過的相同的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)冰山一角，都獨(dú)立成了自己的小世界，漂得遠(yuǎn)了，然后面臨戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整。這些戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整，往往是因環(huán)境的變化，如管理的轉(zhuǎn)變、一個(gè)關(guān)鍵的決策者認(rèn)識(shí)到了一些新的術(shù)語或概念、或者是經(jīng)濟(jì)和政治變化。而更多的時(shí)候，這些調(diào)整就會(huì)淡化了原本的、整體的大項(xiàng)目想要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略影響。

　　二十幾年來，已經(jīng)成功的IT項(xiàng)目管理、資本建設(shè)、工程實(shí)施向我們揭露了掌控項(xiàng)目的三大關(guān)鍵：填補(bǔ)漏洞，有想法以及注重細(xì)節(jié)。

　　填補(bǔ)漏洞

　　項(xiàng)目是漏洞百出的創(chuàng)作品，它們?cè)跁r(shí)間，資金和以及限制成果的說明書等方面都有漏洞。正是這些漏洞，使得項(xiàng)目管理成為必不可少的日用品。然而在現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目經(jīng)常只是在一個(gè)大概的水平上做了一下預(yù)算和跟蹤，而這些更有助于漏洞的產(chǎn)生，無論是在橫向還是縱向上。

　　當(dāng)與目前活動(dòng)平行的任務(wù)，或者相似、相關(guān)的任務(wù)有個(gè)別脫軌時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生橫向漏洞。例如，一個(gè)負(fù)責(zé)鑒定方面的工作人員，僅因?yàn)樗�是企業(yè)安全方面的專家，就被拉去參加一系列的與項(xiàng)目無關(guān)的會(huì)議，或者一個(gè)研發(fā)人員幫著去解決一個(gè)用他寫代碼開發(fā)出來的平臺(tái)的問題。雖然這些都為企業(yè)帶來了實(shí)在的價(jià)值，但他們的項(xiàng)目出現(xiàn)了橫向漏洞。

　　縱向漏洞是在以前或者將來的項(xiàng)目從他們現(xiàn)在投資的項(xiàng)目上轉(zhuǎn)移資源時(shí)產(chǎn)生的。一個(gè)超前縱向漏洞的例子是工程人員花時(shí)間來準(zhǔn)備下一輪的撥款和預(yù)算，而忽略了其目前的資金活動(dòng)。后退縱向漏洞是在用目前的項(xiàng)目資源是去解決以前的項(xiàng)目遺留下來的問題時(shí)產(chǎn)生的。舉例來說，一個(gè)整合者分散注意力去幫忙追蹤和解決一個(gè)可能影響他的成果的可靠性的模塊的問題。他又發(fā)現(xiàn)問題分叉到別的地方去了，因?yàn)樵谥�前的�?xiàng)目計(jì)劃中并沒有測(cè)試及質(zhì)量評(píng)估，所以他還得花時(shí)間去做補(bǔ)救。

　　這兩種縱向漏洞都是項(xiàng)目管理方法不完善的結(jié)果。一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ�要包括在部署投產(chǎn)前進(jìn)行項(xiàng)目前的計(jì)劃、嚴(yán)格的測(cè)試和質(zhì)量評(píng)估流程。上面第二個(gè)例子也說明了或是不存在或是無效的“教訓(xùn)”的過程。

　　填補(bǔ)漏洞的關(guān)鍵是要清楚地界定一個(gè)可接受的范圍，并用一個(gè)簡單的參數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。“我們信任團(tuán)隊(duì)合作，因此你可以為在你要交出的成果之外的問題投入15分鐘，如果再多的話，你就會(huì)在某些地方需要將你的團(tuán)隊(duì)也牽涉進(jìn)去。”而這將保護(hù)項(xiàng)目，避免其產(chǎn)生漏洞，并且?guī)椭�你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行確認(rèn)行追蹤。

　　填補(bǔ)漏洞是讓你掌控項(xiàng)目的第一個(gè)關(guān)鍵，我們將在本系列的后兩篇文章中探討其他關(guān)鍵：“有想法”和“注重細(xì)節(jié)”。