信息化管理已經(jīng)在中國大企業(yè)中如火如荼的開展起來了。但是，信息化管理到底給企業(yè)帶來說多少成果呢？有多少企業(yè)在信息化管理的大潮中失望而歸呢？我想不在少數(shù)吧。那為什么這么多的企業(yè)在信息化管理上不能得到實惠呢？個人認(rèn)為，這里有很多原因。但是，有一個問題我們不能回避，就是我們在信息化項目的過程中，沒有做好考核，才最終導(dǎo)致信息化管理的效果不是那么明顯。

　　一、先簽合同還是先制定考核目標(biāo)？

　　很多人在簽合同之前，不會考慮項目考核的問題。要等到合同簽定了之后，再開始著手制定考核的指標(biāo)，有些甚至整個信息化項目中，沒有一個考核指標(biāo)。這是一個比較錯誤的做法。個人認(rèn)為，若在簽定合同后，再考慮考核指標(biāo)的話，那我們就失去了主動權(quán)。

　　我喜歡在項目立項后，在合同簽定之前，就要制定出相應(yīng)的考核目標(biāo)。如我前不久，我們公司剛在郊區(qū)設(shè)立了一個生產(chǎn)廠。網(wǎng)絡(luò)工程這一塊，我們是外包給網(wǎng)絡(luò)公司進(jìn)行的。為了能夠讓雙方配合的更加默契，在跟供應(yīng)商簽定合同之前，我就做了一份詳細(xì)的考核方案。然后，在網(wǎng)絡(luò)公司簽定合同的同時，必須在這份考核方案上簽字。以后結(jié)算他們的工程款的話，是根據(jù)這份考核方案來計算�？己朔桨干系哪繕�(biāo)，實現(xiàn)了多少，就可以收到多少的款；若沒有在規(guī)定時間內(nèi)完工的話，還要扣款。如此的話，就可以在一開始，就給網(wǎng)絡(luò)公司一種壓力。

　　這個網(wǎng)絡(luò)工程還好，還是比較有實質(zhì)性的考核目標(biāo)。但是，一些其他的信息化項目，如企業(yè)資源計劃項目或者客戶關(guān)系管理項目來說，若在剛開始的時候，沒有簽定考核指標(biāo)的話，那會非常的糟糕。因為這些項目，成功與否的標(biāo)志是很模糊的。你管理軟件上線也是成功，不管是否給企業(yè)帶來實際的價值或者解決了實質(zhì)性的問題，如此的評估標(biāo)準(zhǔn)肯定是不行的。但是，可惜的是，現(xiàn)在很多ERP或者CRM的項目合同上，寫的就是在多久之內(nèi)讓軟件上線，這就給了供應(yīng)商很多可以鉆的空子，也是很多企業(yè)項目上線后，發(fā)現(xiàn)沒有多大價值的根源所在。

　　所以，我個人的建議，在跟供應(yīng)商簽定合作合同之前，我們要寫做好一份詳細(xì)的考核方案書；然后在簽定合同的時候，把這個考核方案作為合同的附件讓供應(yīng)商簽字，兩者具有同等的法律效力。只有如此，我們才能夠約束供應(yīng)商，同時，也可以指明自己以后的工作方向。

　　二、考核只注重結(jié)果還是過程與結(jié)果并重？

　　在信息化項目過程中，不能只注重結(jié)果，而忽視了過程。條條道路通羅馬，有時候，解決問題的方法往往不只一個。但是，最適合企業(yè)的解決方案，可能只有一個。企業(yè)遇到了一個問題，我們的信息化合作伙伴可能很快就會拿出一個解決方案，把問題解決了。若我們只注重結(jié)果的話，那事情就到此結(jié)束了，就可以給合作伙伴打滿分了。

　　但是，我們?nèi)暨^程與結(jié)果并重的話，就不會這么簡單的放過“合作伙伴”。我們要評估一下，這個解決方案的可行性有多高，能否提高我們的工作效率。要知道，有些解決方案雖然把問題解決了，但是，也會增加工作量。所以，我們要想想，有沒有其他更好的解決方案，即可以幫我們解決問題，還可以提高我們的工作效率。

　　我在平時過程中遇到需求時，總是希望供應(yīng)商能夠給予比較多的解決方案，讓我們可以有個選擇的余地。因為我們的合作伙伴，畢竟對與我們公司的情況不是很熟悉。到底哪種方案更加適合我們，他們也無從定論。這我們信息化項目的負(fù)責(zé)人也無法做出明智的決定。這個決定權(quán)在于用戶，要有用戶做出抉擇，到底哪個方案更加可行。

　　同時，注重結(jié)果不注重過程，另外一個常犯的錯誤，就是不注意在解決問題過程中文檔的制作。如現(xiàn)在需要結(jié)果一個文件自動備份時文件名字后面自動添加日期的需求。是否只需要把這個功能實現(xiàn)就可以了呢；還是在功能實現(xiàn)的同時，還作好相關(guān)的文檔記錄，以備后續(xù)的查詢。很多人只重視前者，而不重視文檔的制作。我自己有時候也是如此。但是，這是一個很明顯的只注重結(jié)果不注重過程的錯誤。要知道，也許，不久之后，我們會望了這個問題的解決細(xì)節(jié)。那以后出現(xiàn)問題時，就要重頭開始，這對于我們信息化項目的管理維護(hù)很不方便。所以，我們在考慮解決具體的問題時，最好對于其中的每個細(xì)節(jié)做好詳細(xì)的記錄，這無論對于我們解決問題，還是后續(xù)的維護(hù)都會提供很大的方便。

　　所以，在信息化考核的過程中，我們不僅要考核最后的結(jié)果是否如我們所期待的那么實現(xiàn)，還要考慮去解決問題的過程，是否合理；在問題解決中，是否有完整的文檔。

　　三、如何提高考核目標(biāo)的可操作性？

　　不僅僅是信息化項目的考核，還有企業(yè)管理中的其他考核，如績效考核中，都有類似的問題。大部分考核因沒有具體的指標(biāo)而流于形式。如什么提高工作效率、配合其他同事工作等等，這些考核指標(biāo)太過與空泛，缺乏實際的操作性。還有的原因就是考核的方向錯誤，沒有設(shè)計到核心內(nèi)容。如把員工的出勤率等等跟工作內(nèi)容關(guān)系不大的內(nèi)容，占了很大的一部分。再者，就是考核沒有量化，很多都是憑上司的感覺來平分，關(guān)系好的就高一點，不好的考核分?jǐn)?shù)就底一點。考核指標(biāo)反而成為了上司手中的一種工具。

　　那如何才能夠提高考核的可操作性呢？

　　我不久之前，剛負(fù)責(zé)過一個CRM項目，現(xiàn)在快接近項目的尾聲了。在整個項目過程中，我都堅持了考核。具體的做法是：

　　一是我詳細(xì)把需要實現(xiàn)的需求一一羅列出來。若想要考核，首先需要有考核的對象。連對象都沒有的話，那考核也就沒有多少實際的意思。故，我在進(jìn)行需求調(diào)研的時候，就根據(jù)用戶反饋的意見，整理了一大本用戶需求，并根據(jù)用戶需求的重要性一一分類。這份治療人手兩份，軟件服務(wù)商手中也有一份。當(dāng)軟件公司每實現(xiàn)一個需求，都要有一份書面的報告。然后我拿著報告，跟用戶進(jìn)行確認(rèn)，是否實現(xiàn)。這么做的好處，一是督促軟件服務(wù)商項目進(jìn)度，二是“逼迫”他們寫項目文檔，不然的話，這工作就都要我們來寫了。但是我們寫的效果，肯定沒有供應(yīng)商寫的那么深入、透徹，為了以后的維護(hù)，這些項目文檔還是必需的。

　　二是把對象具體化。有了具體的對象之后，我們還有賦予他一些具體的參數(shù)，以方便我們來進(jìn)行評估。一是時間。如我們在CRM項目實施的過程中，我們是分模塊實施的。則我們在考核指標(biāo)的制定時，就要注意，要規(guī)定每個模塊的上線時機。若不能夠按時上線的話，那就要罰款。二是實施的效果。我們都知道，信息化項目的實施效果是沒有低的。你剛會用也可以說已經(jīng)上線了；你會用并且解決了實際中遇到的難題更加可以所是項目成功了。故我們在考核時，要制定具體的指標(biāo)，用來定義，什么情況下，需求才算解決了，項目才算成功了。如我們有客戶信用額度的管理需求，我就在業(yè)務(wù)員及財務(wù)人員的幫助下，制定了一個具體的考核模型，包括信用額度不夠時要如何處理、遇到一些例外情況如何審批、信用額度警告等等，通過這個模型，軟件公司也知道了我們的需求。如此，我們就可以根據(jù)這個需求的實現(xiàn)程度，來對他們進(jìn)行考核。

　　三是把考核目標(biāo)公開�？己藢ο蟠_定，并進(jìn)行具體化之后，接下來的工作，就是要把考核指標(biāo)公開化。這公開化包括兩部分內(nèi)容，一是考核指標(biāo)員工、項目負(fù)責(zé)人、軟件公司都要人手一份，你工作做的好不好，就看你考核指標(biāo)完成了多少，拒絕人為因素；二是考核過程與結(jié)果的公開化。我把這些考核指標(biāo)做成了告示板，貼在了我們的會議室上。如此，每次開會，就可以提醒參與會議的各個人員，包括供應(yīng)商，看看我們已經(jīng)實現(xiàn)了什么，還有什么沒有完成，等等。

　　四、考核是眉毛胡子一把抓還是抓重點、抓關(guān)鍵？

　　假設(shè)現(xiàn)在地上有100元與50元紙幣，你會撿那一張呢？或許你會說，兩張一起揀。但是，你要知道，人的精力是有限的，你若兩張一起揀，最后的結(jié)果可能是一張都撿不到。其實，我們在做信息化項目的考核指標(biāo)跟這個非常類似�，F(xiàn)在我們手上有很多指標(biāo)，就好象地上有好多錢等著我們?nèi)�撿，�?00元到1角、1分不止。那我們該去抓哪些呢？無庸置疑，我們肯定要先去撿100元，等100元的撿完了，再去撿剩下的。如此，最好抓在手上，價值積累才是最大的。

　　所以，我們在做信息化項目考核的時候，也要如此。要先把項目考核指標(biāo)按其價值的大小，從大到小排列；然后在考核的時候，也按價值從大到小進(jìn)行考核。如此，信息化項目考核才會比較科學(xué)。

　　但是，不少人在做信息化項目考核的時候，沒有遵循這個規(guī)律。

　　首先，他們在做信息化考核指標(biāo)的時候，不分重點，眉毛胡子一把抓。如有一次，我為了一個信息化項目去有一家企業(yè)考察，他們在會議上張貼了信息化項目的考核指標(biāo)，我大致數(shù)了一下，總共大該有近百個指標(biāo)�？芍^非常的詳細(xì)。但是，一眼看去，我不知道哪個指標(biāo)是重點，哪個是非重點。很明顯，該企業(yè)在羅列信息化項目考核指標(biāo)的時候，沒有按重要性進(jìn)行排序。也許，他們想大小通吃。但是，有這么大的胃口嗎？我看不見得。

　　其次，在信息化考核的時候，也太過于抓雞毛蒜皮的小事情了。在考核的時候，我們不應(yīng)該為一些小事情大費周章，如為報表字體的設(shè)置、表單的格式這些表面內(nèi)容花費過多的精力，畢竟這些花俏的東西若能解決最好，不能解決的話，也無所謂，無關(guān)大局；我們應(yīng)該把更多的精力放在一些功能上，如流程能否按我們我們的要求跑、最后的結(jié)果是否符合客觀實際等等，這些才是關(guān)系到項目最后成敗的主要考核指標(biāo)。

　　故，我們在羅列考核指標(biāo)的時候，不防把所有的考核指標(biāo)都列出來，但是，一定要對考核指標(biāo)進(jìn)行分門別類，按照重要性程度對其進(jìn)行歸類。對于不重要的指標(biāo)，實現(xiàn)最好，可以給他們加分，不能實現(xiàn)，也無關(guān)緊要；但是對于重要的指標(biāo)，則一定要實現(xiàn)，而且，實現(xiàn)的要比較徹底，若不能實現(xiàn)，我們就不能放過項目事實者，要千方百計纏著他。因為我們都知道，撿張100元的要比撿99張1元的，價值還要大。而撿一張一百的我們可能只需要彎一次腰，而撿99張一元的，我們則要彎99次。聰明的你，應(yīng)該知道該如何選擇了。

　　五、考核如何跟項目資金掛鉤？

　　考核的目的是為了什么？當(dāng)然是為了項目最終的成功。除了這個根本目的之外，還有一個目的就是要把考核的結(jié)果作為計算項目資金的依據(jù)。項目完成了，我該給項目實施方多少錢呢？若不管項目實施效果好壞，只要項目上線了，就按合同規(guī)定的價款給，那企業(yè)可能心里會不舒服；若給少了，那信息化項目實施方不高興了。所以，我們要把信息化項目的考核結(jié)果放在他們的面前，問他們，按照這個考核結(jié)果，你們準(zhǔn)備拿多少錢？所以，項目最后的考核結(jié)果還是需要跟項目資金掛鉤，才能夠體現(xiàn)項目考核的現(xiàn)實意義。否則的話，項目考核很可能走與形式，對合作伙伴沒有實際的約束作用。

　　為了減少后續(xù)的沖突，我們在一開始，就要把項目的考核指標(biāo)跟項目資金掛鉤起來。

　　一是在項目初始的時候，就要把考核指標(biāo)公開化。讓合作伙伴知道我們有這么一套考核指標(biāo)，我們最后的項目資金是按照這個考核指標(biāo)來計算的，若最后的分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到90分以上的，我們會按時全額付髖；若只能夠達(dá)到80分的，則我們會對合同價款打9折扣，等等，一一的跟合作伙伴講清楚。有些人會擔(dān)心，對方能夠答應(yīng)嗎？其實，這不用我們操心。一方面，在合同還沒有簽定之前，我們是老大，主動權(quán)在于我們手里；另一方面，其實這也不是什么不平等條約，只是增加了對供應(yīng)商的約束，只要實施商對于他們的軟件或者實施服務(wù)有自信的話，他們也是會樂于簽這個合同的。若他們對自己沒有自信，那我們還要跟他們合作嗎？同時，在一開始，就跟實施方說明這個問題，還可以增加他們的責(zé)任心，他們會更加重視項目的質(zhì)量，而不會片面追求項目的進(jìn)度。

　　二是在實際考核的過程中，要讓實施方也參與進(jìn)來，執(zhí)行公開公正。在考核過程中，每一項考核完成以后，不管考核好壞，都要讓軟件提供商或者實施商簽字確認(rèn)。如此的話，才能夠避免以后的沖突；同時，這也體現(xiàn)了事中控制的原則，可以時時督促對方，重視項目的質(zhì)量；再者，這也是對自己工作的總結(jié)，可以知道現(xiàn)在項目到底進(jìn)行到何種程度了。

　　三是項目大的時候，若有必要，最好聘請專業(yè)的第三方監(jiān)理，以事公平、公允�，F(xiàn)在第三方監(jiān)理，在一些重大的項目上，如建筑項目、綠化工程上面，現(xiàn)在都采用了第三方監(jiān)理。所以，我們的信息化項目若是重大的話，那也考慮采用第三方監(jiān)理，畢竟他們是這方面的專家，而我們鼎多是個菜鳥，他們監(jiān)理的話，效果肯定比我們要好的多，而且，實施方也會比較信服。

　　四是在必要的時候可以采取一些激勵措施。如項目若能夠按時完成，并且，項目考核指標(biāo)在95分以上的，可以給予實施方一定比例的獎勵。這主要還是出于項目質(zhì)量的好壞。因為現(xiàn)在信息化項目的成功率還是比較高的，但是，項目的質(zhì)量卻普遍不容樂觀。所以，我們現(xiàn)在追求的目標(biāo)，不是信息化項目成功就好了，而是要追求信息化項目的質(zhì)量。所以，為了信息化項目的高質(zhì)量，我們有必要采取一些激勵措施。其實，只要項目質(zhì)量上去了，這點獎勵成本也是可以很快收回的。

　　五是可以把項目考核指標(biāo)跟分期付款結(jié)合起來。現(xiàn)在有些信息化項目，都采取了分期付款的形式。如一個ERP項目，可能會規(guī)定簽定合同的時候，付多少錢；系統(tǒng)安裝測試完畢后，付多少；項目上線了，再付多少，等等。但是，這種分期付款的方式，明顯沒有跟項目的考核指標(biāo)結(jié)合起來，對軟件實施方或者軟件供應(yīng)商缺乏實質(zhì)性的約束。而且，這些條件也都是對方定的，這個錢也太好拿了。其實，他們前面的款項還往往是項目款的大頭，光前面的錢他們已經(jīng)把成本收回來了，可能還有賺頭。后面的項目款項都是凈利潤了，他們能夠賺多少就賺多少。如此，對于企業(yè)來說，就很危險了。所以，根據(jù)我個人的經(jīng)驗，在分期付款的時候，不能按照軟件提供商定義的分期付款條件來付，如此的話，企業(yè)會站在不利的角度；而應(yīng)該跟具體的考核指標(biāo)結(jié)合起來，制定分期付款條件，如此才是合理的，如此才能夠增加對軟件供應(yīng)商或者實施服務(wù)提供商的約束，才能夠保證后期項目實施的質(zhì)量，才能夠最大程度的避免闌尾樓項目的出現(xiàn)。

　　要作好信息化項目的考核與項目資金掛鉤的話，最大的難度在于如何跟信息化項目合作伙伴達(dá)成共識。一方面，我們也不能對合作伙伴太過于苛刻，主要是不要抓住小毛病不放。任何信息化項目總是會有一些缺陷，若我們抓住這些小缺陷不放的話，那無疑就給人一種強人所難的感覺，供應(yīng)商自然不會信服；另一方面，涉及到比較大的信息話項目，如幾百萬的ERP項目，最好還是像我上面所說的，聘請專業(yè)的第三方監(jiān)理公司效果來的好；最后，就是要強調(diào)，在考核的過程中，我們是主導(dǎo)，但是，供應(yīng)商要積極的參與，每項目考核指標(biāo)，都要經(jīng)過他們簽字確認(rèn)。

　　說實話，項目考核跟項目資金掛鉤的話，確實有一定難度，這正是考量我們CIO能力的時刻。當(dāng)然，我們不需要任何信息化項目都要如此，不然太累了。我的經(jīng)驗是，十萬以下的信息化項目不需要如此的麻煩；而十萬以上到一百萬以下的項目，可以根據(jù)項目的重要性考慮采用項目考核跟項目資金結(jié)合的制度；若上一百萬以上的項目，一定要采取這種管理制度，并且，要考慮采用第三方獨立的監(jiān)理公司。這是我的經(jīng)驗之談，大家可以作為參考。