我國在二十世紀(jì)八十年代中葉推廣魯布革經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施項(xiàng)目法施工，開辟了中國實(shí)行工程項(xiàng)目管理的新紀(jì)元。1991年，山東建工集團(tuán)在山東省建筑施工企業(yè)中率先揭開實(shí)施工程項(xiàng)目管理的序幕。工程項(xiàng)目管理對建筑施工企業(yè)到底能起多大的促進(jìn)作用？筆者以自己13年的親歷實(shí)踐，試論工程項(xiàng)目管理對建筑企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略功能，與各位同仁共勉。

　　一、山東建工集團(tuán)的現(xiàn)狀

　　山東建工集團(tuán)下轄山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團(tuán)現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個(gè)，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個(gè)。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計(jì)公司等八個(gè)子公司。截至2002年底，集團(tuán)在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團(tuán)完成利稅1.3億元，其中實(shí)現(xiàn)利潤7642萬元,各類稅金5358萬元。為此，集團(tuán)榮獲山東省“富民興魯勞動獎(jiǎng)狀”，“全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎(jiǎng)”，13次獲山東“泰山杯”獎(jiǎng)，28次獲得濟(jì)南“雙十佳”獎(jiǎng)。

　　山東建工集團(tuán)何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實(shí)施工程項(xiàng)目管理。

　　二、實(shí)施工程項(xiàng)目管理時(shí)的企業(yè)背景

　　山東建工集團(tuán)的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實(shí)際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當(dāng)時(shí)任副總經(jīng)理兼總會計(jì)師，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實(shí)施項(xiàng)目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項(xiàng)目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍(lán)縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項(xiàng)目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個(gè)較大的臺階。從1991年實(shí)施項(xiàng)目法施工到2002年的12年中，集團(tuán)建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實(shí)現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

　　三、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的具體做法

　　從實(shí)施項(xiàng)目法施工，到實(shí)行工程項(xiàng)目管理，是對建筑工程施工管理的實(shí)質(zhì)升華。我們始終把實(shí)施工程項(xiàng)目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅(jiān)持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

　　1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅(jiān)持實(shí)施“兩層”分離。

　　工程項(xiàng)目管理的根本要求，就是實(shí)行項(xiàng)目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項(xiàng)目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機(jī)制，是施工管理的根本體制。

　�。�1）管理層的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作。

　　對管理層的管理，經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項(xiàng)目管理部，由總公司直接組建項(xiàng)目經(jīng)理部管理工程項(xiàng)目。這種直管式項(xiàng)目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊(duì)伍項(xiàng)目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理部，這類項(xiàng)目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實(shí)力較強(qiáng)的分包建筑隊(duì)伍實(shí)行聯(lián)合經(jīng)營。

　　第二階段是隨著項(xiàng)目經(jīng)理部的不斷擴(kuò)大，于1994年將原直管式項(xiàng)目經(jīng)理部組建為項(xiàng)目公司，由項(xiàng)目公司組建項(xiàng)目經(jīng)理部。這種項(xiàng)目經(jīng)理部完全實(shí)現(xiàn)了一次性施工管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵要求，項(xiàng)目公司設(shè)財(cái)務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行“一長兩師制”，即項(xiàng)目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計(jì)師。其定員編制由項(xiàng)目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時(shí)多聘，閑時(shí)退回人才市場。項(xiàng)目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項(xiàng)目經(jīng)理、主任工程師和主任會計(jì)師組成項(xiàng)目承包班子，實(shí)行對工程項(xiàng)目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責(zé)任制。

　　第三階段是在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的情況下，于1997年將項(xiàng)目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項(xiàng)目管理層的職能之外，突出強(qiáng)調(diào)了對工程項(xiàng)目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)了對項(xiàng)目管理的壓力和動力。

　�。�2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實(shí)行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊(duì)；綜合施工處對建筑分包隊(duì)伍實(shí)施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個(gè)層次的勞務(wù)隊(duì)伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團(tuán)實(shí)施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

　　四、實(shí)施工程項(xiàng)目管理的配套措施

　　1、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項(xiàng)目上的委托代理人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項(xiàng)目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，才能確保項(xiàng)目經(jīng)理對工程項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)施全過程、強(qiáng)有力地管理。否則，項(xiàng)目管理就會流于形式。我們主要采取了項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎(jiǎng)罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

　　2、實(shí)行項(xiàng)目成本核算制度。建立和完善項(xiàng)目成本核算制，是搞好工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和核心。實(shí)行工程項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項(xiàng)目堅(jiān)持實(shí)行月度成本核算制，把項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項(xiàng)目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

　　3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實(shí)行工程項(xiàng)目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實(shí)行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項(xiàng)目管理的水平。