建設項目管理一般有以下幾個特點：一是管理機構的臨時性，一個項目管理機構從進場組建到撤場一般就是兩年左右時間，一旦項目完工后就馬上解散；二是管理人員的不確定性，項目管理人員往往是公司根據(jù)項目情況臨時組建而成，相互之間要達到默契需要一個過程；三是項目管理接觸的范圍廣泛性，項目部作為公司的法人分支機構，在接受公司本部領導的同時，還要獨立地處理好和建設參建各方、審計、稅務等地方政府部門、還有材料供應商到地方村民，各個方面的關系協(xié)調都需要大量的精力來進行處理，要把一個散落的個體捏合在一起，完成一個需要很大團隊協(xié)作精神才能勝任的工作是相當困難的，所以說要真正搞好一個項目的管理工作是一項比較艱巨的任務。

　　作為一個項目管理者來說應該怎樣才能管理好，保證完成項目建設的投資、進度、質量和安全文明等方面的目標？

　　只有強化執(zhí)行力是實現(xiàn)項目管理戰(zhàn)略目標的根本保證。執(zhí)行并不是一項簡單的行動，也不是一種實用的戰(zhàn)術，而是實現(xiàn)既定目標的具體過程�？梢哉f，執(zhí)行是企業(yè)競爭力的核心內容，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與目標實現(xiàn)之間的橋梁。有關研究顯示，中國企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力和執(zhí)行不到位的狀態(tài)。作為一個企業(yè)，無論其目標多么遠大，無論其方案多么完美，如果沒有強有力的執(zhí)行，最終也只能是一場空想，企業(yè)永遠無法實現(xiàn)自己的目標。

　　那么，應該如何打造高執(zhí)行力的項目管理隊伍呢？從我個人的觀點來說，用一句我們比較熟悉的詞語來說就是“法治”，再通俗點來說就是做到：“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究”。下面從四個方面來進行簡要的闡述：

　　一、“有法可依”——制定完備的項目管理規(guī)章制度

　　制定完善的項目管理規(guī)章制度，讓它成為每個員工和管理者必須遵守的游戲規(guī)則。在施工企業(yè)的項目管理中，涉及到經(jīng)營、財務、物資采購、計劃、技術、合同管理等各個方面，這就要求企業(yè)必須建立和完善彰顯執(zhí)行力的規(guī)則和路徑，讓員工做事有章可循，有法可依，如果沒有一項完善的管理制度是無法想象的。特別是像聯(lián)建公司這樣處于轉型期和發(fā)展期的企業(yè)，更需要一套完備的制度體系來規(guī)范各部門的業(yè)務流程，約束員工的行為，形成企業(yè)自身的行為準則。

　　大部分項目管理的制度都是通過文件、會議的形式確定和頒布的，但是不幸的是，實際上許多項目管理的文件都會淪為形式和符號。“會上文件滿天飛，會后無人理”的現(xiàn)象比比皆是，以項目施工組織設計和施工進度計劃為例，我們很多項目的施工組織設計和施工進度計劃往往是工程技術人員在電腦前面坐上一兩個小時，再讓領導過過目就成文了，沒有經(jīng)過項目管理人員認真的討論、分析和論證施工方案是否切實可行，在實施過程中會遇到什么問題，采取什么對策，全憑自己想象，結果在實際施工中沒有可操作性，變成了廢紙一堆。

　　如何才能讓文件真正落到實處，讓員工認可、接受、服從公司的文件，遠大空調有限公司的做法可謂獨樹一幟。遠大公司的制度設計遵循了三要原則，即：一要假設制度是不能執(zhí)行的，因此采取相應的措施；二要假設措施是貫徹不下去的，因此一定要檢查跟進；三要假設檢查也是沒有用的，因此一定要明確獎懲。一直以來，制度被遠大視為生存與發(fā)展的第一條件。作為制度管理的基礎，遠大公司有一個由50余萬字和430多中表格組成的文件體系。更值得一提的是，這些文件體系不僅內容豐富，涵蓋了公司工作的各個層次，而且細致、嚴謹、操作性強的特點徹底粉碎了公司文件“空、大、放、虛”的不良形象，在公司內部樹立了成熟管理、制度管理、文件管理的優(yōu)秀形象。

　　還需要提及的是，每個公司的管理制度不是從一開始就非常完善，需要一個持續(xù)改進的過程，在實際執(zhí)行過程中不斷去完善。

　　二、“有法必依”——項目管理者要做到跟進、督促、落實

　　我們在項目管理跟進和檢查中容易犯的錯誤是布置任務多、跟進檢查少；口頭檢查多、實際檢查少；表面檢查多、具體跟進少。即使我們有了科學、合理的施工組織設計和施工進度計劃，但在實施過程中如果沒有強有力的貫徹實行，沒有在日常生產(chǎn)中的跟進檢查，目標也要落空。

　　事實上，檢查和跟進是防止拖延、立即行動的有力保障。在跟進和檢查面前，任何細微的問題都會一覽無余，任何潛在的問題都會暴露出來，這樣才能及時、有效的解決問題，更進一步地推進行動。從這個意義上來說，跟進和檢查的過程，即是暴露問題的過程，也是解決問題的過程。如果按業(yè)主要求和工程自身的特點編制了科學的月施工計劃，那就應該將計劃細化到每周甚至每一天，再按計劃進行檢查和跟進：本周的施工任務完成沒有，問題出在哪里？下周的施工任務能不能完成，需要解決哪些問題？這些都需要項目管理者到施工現(xiàn)場去檢查，逐一分析原因，落實解決問題的措施并督促落實。無論遇到任何問題，能夠當場解決的就應該立即解決，而不應該回去研究研究；即使遇到復雜的問題難以當場解決，也應該向上級請示之后盡快解決、避免拖延。

　　三、“執(zhí)法必嚴”——制度管理必須持之以恒、避免虎頭蛇尾

　　許多項目管理者都有新官上任三把火的勁頭，對于他們的工作，前三把火燒得有模有樣：在開始組建項目的時候，組織其他管理人員開會討論施工方案、主持編制各項規(guī)章管理制度，每天上工地檢查督促施工生產(chǎn)，干得轟轟烈烈，但是，三分鐘熱度一過，很多人就逐漸松懈下來了。對于普通的工作，這種三把火的辦法危害還不算大，但是對于項目管理來說如果不能對制定好的各項管理制度嚴格執(zhí)行下去，如果認為本周因為下雨或者施工機械出了故障沒有完成施工計劃不要緊，可以下周抓緊點，對能不能完成計劃沒有引起高度重視的話，那這個項目就比較危險了。工程建設項目在工程質量、工期方面都要求十分嚴格，如果忽視了這些方面，在思想上存在麻痹輕敵的思想，那在后面的工作就會處處被動，嚴重影響企業(yè)的信譽，最后造成企業(yè)的生存危機。

　　項目管理本身就是一項枯燥、單調的工作，需要每天檢查監(jiān)督，施工繁忙的時候甚至連節(jié)假日都不能休息，如果沒有持之以恒的信心和決心，是很難堅持下去的。事實上，一些知名企業(yè)的制度和舉措并沒有多少出奇之處，而它之所以成功，關鍵就在于它們能日復一日地堅持和執(zhí)著這些制度和舉措，這才是我們許多企業(yè)都應該學習和借鑒的地方。

　　四、“違法必究”——項目管理要嚴格實行績效管理、要獎罰分明

　　績效管理的目的不是單純?yōu)榱丝己�，更不是單純�(yōu)榱霜剳�，績效管理不僅僅是一個考核手段，而是建立在充分溝通平臺上的承諾和激勵機制。在進行績效考核的時候不僅要做到公平、公正，還要兌現(xiàn)既定的獎罰。

　　在項目管理中，我們在和作業(yè)隊伍簽定內部承包合同的時候，都應該把完成工程的質量情況、施工進度情況和經(jīng)濟效益掛鉤，對于沒有完成施工任務的按照合同該獎勵的要獎勵，該處罰的堅決要處罰。績效考核不能虎頭蛇尾，更不能流于形式，要按照既定的考核標準一條條去對照、去檢查打分。這樣，在公正的基礎上，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人得到獎勵，讓表現(xiàn)不佳的人受到懲罰。幾乎每位領導都愿意選擇獎勵，而不愿意選擇懲罰，因為懲罰是一件得罪人的工作，但是做個好好先生是無法得到別人信任的，別人是否信任你完全取決于你的個人品質和能力。一味的放縱和姑息下屬的錯誤和失職，無論對個人還是對企業(yè)都沒有一點好處，因為懲罰既是一種警告也是一種激勵和幫助。

　　總有這樣的例子：在施工現(xiàn)場，按照要求施工人員應該戴安全帽，但領導在工地現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了沒有戴安全帽的工人，就問旁邊的安全員是怎么回事，他回答說：給他們說了好多次，就是不聽。對于這個情況，我認為是安全員的嚴重失職，公司有嚴格的安全管理制度，有相應的處罰規(guī)定，不相信不戴安全帽罰他個兩次三次他還記不住，如果這樣還不能改進的話，那下次就直接開除他好了，如果對自己的人身安全都不負責，那怎么會對企業(yè)負起責任呢？！

　　當然，并不是說執(zhí)行力強了就一定能把項目管理好，項目管理還涉及到方方面面的內容，但總的來說，成功的項目管理并不神秘，歸根到底就是“落實”和“做”的問題。愛默生曾經(jīng)寫道：總是存在著兩方，過去的一方和未來的一方；守成的一方和改革的一方。這句話包含著這樣一個顛撲不破的真理：未來更多地屬于革新的實干家，而不是屬于口頭的預言家；未來更多地屬于腳踏實地的進取者，而不是擁有水晶球的夢幻者！

　　參考文獻：

　　《執(zhí) 行》 （美）拉里•博西迪，（美）拉姆•查蘭著，機械工業(yè)出版社，2003