伴隨著國家深化國有企業(yè)改革，施工企業(yè)特別是電建施工企業(yè)競爭日趨激烈，為此各施工單位采取深化項(xiàng)目管理的辦法，向管理要效益，我作為電建施工企業(yè)的項(xiàng)目管理人員深感責(zé)任重大，新的管理模式必然帶來對(duì)原有管理模式的沖擊，會(huì)出現(xiàn)這樣和那樣的問題。2007年我作為公司純管理型的安裝施工項(xiàng)目的項(xiàng)目管理人員參與了項(xiàng)目施工管理，通過一年來的管理實(shí)踐，現(xiàn)將本人在項(xiàng)目施工管理方面的嘗試予以歸納和探討，不足之處歡迎指正。

　　1、項(xiàng)目施工管理情況

　　2007年6月我公司組建某工程項(xiàng)目部，公司確定工程實(shí)行純管理型，為此在項(xiàng)目管理上我們主要以服務(wù)于項(xiàng)目的整體利益和我方本身的利益出發(fā)點(diǎn)。圍繞施工安全管理 、施工成本控制 、施工進(jìn)度控制 、施工質(zhì)量控制、施工合同管理 、施工信息管理、與施工有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)開展工作。在開工之前確定施工的成本目標(biāo)，施工的進(jìn)度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)，施工的安全目標(biāo)。重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了管理。

　　（1）組織協(xié)調(diào)管理：首先在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建中，在人員組成方面考慮專業(yè)的合理搭配，成立了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的三人項(xiàng)目部承包體，全項(xiàng)目部共9人。下設(shè)工程部、綜合管理部，項(xiàng)目部實(shí)行責(zé)、權(quán)、利明晰的管理辦法，使得每一個(gè)成員都能在工作中最大限度發(fā)揮能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)工作中要及時(shí)進(jìn)行充分溝通，為施工管理工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　�。�2）施工進(jìn)度控制管理：作為純管理型項(xiàng)目，所有安裝工程均進(jìn)行外包，對(duì)外包隊(duì)伍的有效管理成為項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵。為此項(xiàng)目部制定各種針對(duì)分包隊(duì)伍的管理和規(guī)章制度，做到項(xiàng)目部的每一條指令和要求都能有章可循，有理有據(jù)。針對(duì)外包隊(duì)伍施工和技術(shù)力量參差不齊，在施工中經(jīng)常遇到由于外包隊(duì)伍自身原因造成工期拖延，項(xiàng)目部制定出有效的管理制度，每天召開由項(xiàng)目部全體管理人員參加的工作早會(huì)，及時(shí)對(duì)前一天的工作進(jìn)行總結(jié)和當(dāng)天的工作進(jìn)行安排，必要時(shí)及時(shí)組織外包單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行重點(diǎn)工作安排，同時(shí)定期召開現(xiàn)場生產(chǎn)例會(huì)，在工程試運(yùn)期間每天下午召開半小時(shí)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，由于該工程設(shè)備構(gòu)造，施工方案，質(zhì)量要求以及工程管理均不同于以往工程，外包隊(duì)伍施工技術(shù)和質(zhì)量管理人員力量薄弱，且土建工程嚴(yán)重滯后，安裝工作困難重重，我們積極組織相關(guān)施工人員，結(jié)合施工實(shí)際情況，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，項(xiàng)目部制定切實(shí)可行施工進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，克服雨季、土建施工配合不到位等因素對(duì)施工進(jìn)度的影響，積極協(xié)調(diào)項(xiàng)目建設(shè)的各方單位，有條件全力趕工期，條件不具備也要?jiǎng)?chuàng)造條件搶工期，我們要求項(xiàng)目部管理人員每天必須深入施工現(xiàn)場及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，在工作上積極協(xié)調(diào)工作計(jì)劃，合理調(diào)配施工工期，對(duì)施工中遇到的難題認(rèn)真分析、理清思路，及時(shí)指導(dǎo)外包單位管理人員和施工人員解決施工中的難題，對(duì)未能按時(shí)完工項(xiàng)責(zé)任方追就責(zé)任，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，對(duì)業(yè)主提出的各項(xiàng)施工問題以最快的速度認(rèn)真處理。并對(duì)重點(diǎn)工作按時(shí)完成方面制定出相應(yīng)節(jié)點(diǎn)考核制度，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理職能，這也體現(xiàn)出純管理型項(xiàng)目的一個(gè)特點(diǎn)。

　�。�3）施工安全管理：安全文明施工方面特別是對(duì)外協(xié)隊(duì)伍的管理是難點(diǎn)，工程一開始項(xiàng)目部根據(jù)公司安全總目標(biāo)，分解制訂了項(xiàng)目部安全目標(biāo)和全年安全工作計(jì)劃書，編制適合本項(xiàng)目情況的各項(xiàng)責(zé)任制度和管理制度，并及時(shí)和外協(xié)隊(duì)伍簽訂施工安全合同書。在安全工作上嚴(yán)格遵循“安全第一，預(yù)防為主”的工作思路，充分提高每一個(gè)施工人員的的安全防護(hù)意識(shí)，針對(duì)施工中的危險(xiǎn)點(diǎn)、危險(xiǎn)源及時(shí)采取對(duì)策，對(duì)不安全因素和“三違”及時(shí)進(jìn)行制止和消除。實(shí)施安全文明施工全過程的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)通報(bào)安全整改項(xiàng)目，做到責(zé)任到人，整改到位。針對(duì)外協(xié)隊(duì)伍人員流動(dòng)性大和安全防護(hù)意識(shí)不強(qiáng)等因素，加強(qiáng)人員建檔，安全教育，現(xiàn)場監(jiān)督等措施，對(duì)施工隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)行查思想，查管理，查隱患，查整改，查事故處理，并針對(duì)不同施工項(xiàng)目有針對(duì)性地采取安全技術(shù)交底，落實(shí)班前講話制度、周一安全學(xué)習(xí)制度，從思想上和行動(dòng)上予以有力的安全措施，通過采取一系列行之有效的安全管理措施，該工程實(shí)現(xiàn)了安全事故為零的目標(biāo)。

　　（4）質(zhì)量技術(shù)管理：在質(zhì)量技術(shù)管理上我們確定了項(xiàng)目部工程質(zhì)量目標(biāo)，建立了質(zhì)量保證體系、質(zhì)量過程控制和質(zhì)量制度管理措施。將各分包隊(duì)伍的技術(shù)質(zhì)量管理人員納入工程部管理，對(duì)施工中遇到的難題認(rèn)真分析、理清思路，及時(shí)指導(dǎo)外包單位質(zhì)量技術(shù)管理人員和施工人員解決施工中的難題，針對(duì)分包隊(duì)伍質(zhì)量技術(shù)水平和施工水平良莠不齊，我們從施工安全技術(shù)準(zhǔn)備、施工作業(yè)指導(dǎo)書及預(yù)算編制、設(shè)備清點(diǎn)發(fā)放、工序檢驗(yàn)、項(xiàng)目驗(yàn)收檢查記錄等方面及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和審核，重要作業(yè)指導(dǎo)書和預(yù)算由工程部編寫和交底。在施工過程中力求把質(zhì)量要求落到實(shí)處，關(guān)鍵工序重點(diǎn)旁站指導(dǎo)，嚴(yán)格按照合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各施工單位的施工質(zhì)量在過程中進(jìn)行檢查監(jiān)督，不放過任何質(zhì)量隱患，使安裝質(zhì)量始終處于可控狀態(tài)，杜絕施工隨意性，消除質(zhì)量通病，把質(zhì)量通病消滅在萌芽狀態(tài)。該工程施工驗(yàn)收的項(xiàng)目均達(dá)到100％優(yōu)良。

　�。�5）施工成本控制管理：在施工成本控制管理過程中，我們從成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六個(gè)方面入手，根據(jù)公司核定的成本計(jì)劃，編織和預(yù)測項(xiàng)目成本計(jì)劃，在成本控制上一方面嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)各外包單位簽訂的施工合同，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)手段促進(jìn)施工成本控制；另一方面根據(jù)與業(yè)主簽訂的施工合同及招標(biāo)文件內(nèi)容，就承包范圍以外委托項(xiàng)目和工程量報(bào)價(jià)清單中分項(xiàng)工程量與實(shí)際（施工圖）量差部分積極與業(yè)主協(xié)商溝通，及時(shí)辦理現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證，為工程竣工結(jié)算做充分的準(zhǔn)備工作。同時(shí)加大施工材料和預(yù)算的嚴(yán)格控制，所有我方供應(yīng)材料均由公司統(tǒng)一招投標(biāo)采購，對(duì)材料的領(lǐng)用和使用及時(shí)跟蹤核查。在施工過程中堅(jiān)持施工成本的控制以工程承包合同為依據(jù)，從預(yù)算收入和實(shí)際成本兩方面挖掘潛力提高效益。及時(shí)分析和制定施工成本控制措施，通過糾偏，有效控制施工成本，為完成公司下達(dá)指標(biāo)積極努力。

　�。�6）施工合同控制管理：該工程采取分標(biāo)段承包，在施工過程中，我們通過即時(shí)調(diào)整合同，對(duì)施工力量和施工技術(shù)達(dá)不到要求的外協(xié)隊(duì)伍進(jìn)行更換調(diào)整，確保了施工進(jìn)度和施工質(zhì)量得到了較好的糾偏，為工程的順利進(jìn)展贏得了時(shí)間。

　　2、工程施工總體情況

　　通過一年來的施工管理運(yùn)作，感觸良多，項(xiàng)目部全體員工自進(jìn)入施工點(diǎn)以來，以管理要效益為目的，從分包單位招標(biāo)到合同簽訂，積極籌備工程各方面的準(zhǔn)備工作。以落實(shí)分包合同任務(wù)量清單為重點(diǎn)，從制定管理制度入手，力求安全、質(zhì)量、工期、效益的精益化管理，在公司領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的大力支持和協(xié)助以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及外協(xié)隊(duì)伍的不懈努力下，發(fā)揚(yáng)不怕困難、敢于打硬仗的工作作風(fēng)，使工程在有計(jì)劃的安排中順利施工。目前實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)高效安全的工程施工目標(biāo)。

　　3、感想和建議：

　　（1）近年來隨著電力施工市場競爭的需求，很多電建公司逐漸走向管理型， 施工管理型需要引進(jìn)大量的勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊(duì)伍。但在分包隊(duì)伍的管理過程中存在絕對(duì)追求“價(jià)”低，由于這些“價(jià)”低的勞務(wù)隊(duì)伍施工能力太低，不能按要求完成分包任務(wù)，造成我們的管理成本和質(zhì)量、安全成本的上升�？瓷先�單價(jià)低了，但由于我們相應(yīng)投入增大了，并沒有起到通過勞務(wù)分包降低項(xiàng)目成本的目標(biāo)。建議公司加大分包隊(duì)伍的資質(zhì)及實(shí)際施工能力的審核。要盡可能地選擇有競爭力的、有信譽(yù)和誠信的分包隊(duì)伍，并逐漸將勞務(wù)隊(duì)伍培養(yǎng)專業(yè)化，成為我們施工生產(chǎn)供應(yīng)鏈上的合作伙伴。我們可以通過分包商分級(jí)，確認(rèn)分包商的真正實(shí)力和明晰公司分包商策略。同時(shí)針對(duì)不同類型的分包商，公司、項(xiàng)目部采取不同的管理方式，促進(jìn)分包商優(yōu)勝劣汰。

　　（2）設(shè)備材料管理工作是降低成本的關(guān)鍵，目前多數(shù)管理項(xiàng)目的設(shè)備材料管理在現(xiàn)場由分包隊(duì)伍卸車后保管，進(jìn)而造成細(xì)化管理困難，甚至于丟失，造成延誤工期或成本加大。建議公司在今后的施工中加大設(shè)備材料的現(xiàn)場管理和保衛(wèi)人員。以減少材料浪費(fèi)，對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍領(lǐng)用的其他材料要限額領(lǐng)料，并加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場的檢查，發(fā)現(xiàn)有多余材料立即要求退庫。

　�。�3）施工質(zhì)量的好壞關(guān)系到企業(yè)的生命，特別在管理型項(xiàng)目中更應(yīng)該加大質(zhì)量技術(shù)的管理力度，重點(diǎn)是注重外包隊(duì)伍的技術(shù)素質(zhì)。建議公司在今后的施工隊(duì)伍招投標(biāo)中明確質(zhì)量技術(shù)管理人員的數(shù)量，即技術(shù)等級(jí)要求，并作為招投標(biāo)的必備條件。