有一句笑話是這樣的：如果你自己管理不好企業(yè)，你可以考慮去做企管顧問，去告訴別人如何管理好企業(yè)�，F(xiàn)在的管理咨詢公司越來越多了，很多企業(yè)，尤其是那些意識(shí)較超前的企業(yè)也有聘請(qǐng)咨詢公司的習(xí)慣。盡管管理咨詢項(xiàng)目引起的糾紛時(shí)有發(fā)生，但是，與警方很難讓強(qiáng)奸案受害人出庭作證的情況一樣，被咨詢方常常對(duì)這些失敗的項(xiàng)目閉口不談，因?yàn)樗麄儾辉敢獗蝗苏J(rèn)為是被騙的傻子，而國人一般不會(huì)同情被騙的人，反而會(huì)嘲笑他們。事實(shí)上，很多管理咨詢公司本身的管理水平并不高，不少管理咨詢公司甚至度日艱難，我們很難想像這樣的管理咨詢公司能夠給企業(yè)提供什么有價(jià)值的咨詢項(xiàng)目，就像我們很難相信一個(gè)窮得連飯都吃不上的人可以告訴一個(gè)億萬富翁如何致富一樣。

　　有很多有名的管理咨詢企業(yè)，麥肯錫顧問公司就是其中最著名的一個(gè)。該公司的專業(yè)人員出了一系列書，例如《麥肯錫方法》、《麥肯錫意識(shí)》等，這些書很暢銷，尤其是那些正在或準(zhǔn)備從事管理咨詢行當(dāng)?shù)娜藗兌紝?duì)此感興趣。我不能肯定這些書能夠?yàn)樘岣呷藗兊淖稍兡芰ζ鸲啻笞饔�，但我可以肯定這些書進(jìn)一步提高了麥肯錫公司的知名度，它們不失為麥肯錫公司進(jìn)入中國市場的很好的廣告。著書立說、在公開媒體上宣傳其管理思想和“成功”案例，乃是咨詢公司市場開拓的重要手段，是其“引導(dǎo)消費(fèi)”、“創(chuàng)造需求”的重要方式。在這些攻勢(shì)下，很多企業(yè)常常招架不住。如果企業(yè)又有革新的意識(shí)，被咨詢公司“開拓”成市場的可能性就更大。

　　聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司畢竟是重要的。在快速變化的時(shí)代，只有善于借助外界智力的企業(yè)才有生存的可能，無論企業(yè)有多強(qiáng)大，都是如此。遺憾的是，在買方市場盛行的今天，很多企業(yè)積累了豐富的做乙方的經(jīng)驗(yàn)，但并不善于做甲方，如何使管理咨詢項(xiàng)目更有效，它們并不完全知道。

　　抓好以下方面對(duì)被咨詢企業(yè)提高其管理咨詢項(xiàng)目會(huì)有幫助。

　　定義清楚雙方的角色

　　要使管理咨詢項(xiàng)目更有效，企業(yè)需要定義清楚與咨詢公司的角色。角色定義不清是管理咨詢項(xiàng)目失敗的最重要的原因。管理咨詢公司扮演的角色是支持企業(yè)決策而不是代替其決策。與技術(shù)、工程等不一樣，管理問題不能由別人來解決，管理咨詢項(xiàng)目決不能放手“外包”給咨詢公司。只向管理咨詢公司提出需求，然后就坐等結(jié)果的方式常常等來的是一份裝幀漂亮的報(bào)告，其作用有些像古董：用來供人欣賞而不是供人使用。

　　有人將管理咨詢公司當(dāng)做是企業(yè)醫(yī)生，咨詢公司自己也常常以醫(yī)生自喻。咨詢公司確實(shí)有一點(diǎn)和醫(yī)生一樣。在醫(yī)生眼里，所有的人都是有病的，同樣，在咨詢公司眼里，所有的企業(yè)都是有問題的。這是真理，沒有哪個(gè)企業(yè)不存在問題，沒有哪個(gè)企業(yè)不存在需要改進(jìn)的地方，這也是企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司的原因。但是，病人一般都會(huì)服用醫(yī)生開的藥，接受醫(yī)生的手術(shù)，但企業(yè)卻很難，或幾乎不會(huì)完全接受咨詢公司提出的方案，更別說現(xiàn)在人們也越來越不信任醫(yī)生了。

　　在得出管理問題的解決方案后，企業(yè)需要考慮如何進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)這些方案。這時(shí)候，還需要管理咨詢公司扮演企業(yè)員工接受變革的鼓動(dòng)者角色。有時(shí)候，企業(yè)請(qǐng)咨詢公司最重要的并不是需要它們提供的方案，而是希望它們能夠充當(dāng)一種公司變革的鼓吹手。為了讓咨詢公司當(dāng)好這個(gè)角色，企業(yè)需要咨詢公司了解自己的意圖，但不能讓自己的員工也了解這個(gè)意圖。這個(gè)角色在某種程度上比提出管理方案更重要，如果企業(yè)員工不能接受管理方案，再好的方案也等于零。但是，很多企業(yè)在與管理咨詢公司簽訂合同時(shí)并沒有包含這些內(nèi)容，這些項(xiàng)目范圍界定的失當(dāng)使企業(yè)留下了很多后遺癥，也給管理咨詢公司留下了很多麻煩。

　　任何一個(gè)管理咨詢項(xiàng)目要想取得成功，都需要咨詢方和被咨詢方的合作。與土建等項(xiàng)目不同，管理咨詢項(xiàng)目在項(xiàng)目生命周期過程中常常難以區(qū)分誰是甲方、誰是乙方。在管理方案的制定、實(shí)施過程中，需要建立由甲乙雙方人員構(gòu)成的聯(lián)合項(xiàng)目組。這種方法有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：可以使咨詢公司更了解企業(yè)的實(shí)際情況，可以使被咨詢企業(yè)了解項(xiàng)目的進(jìn)展以便及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)企業(yè)工作，可以培養(yǎng)被咨詢企業(yè)的人才等。企業(yè)投入到咨詢項(xiàng)目小組的成員必須精心挑選，他們應(yīng)該具有職能部門或技術(shù)部門的知識(shí)。在項(xiàng)目的初期，一般只需要少數(shù)人在項(xiàng)目組工作，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，企業(yè)變革需要涉及到的所有部門的人員都要或多或少地參與到咨詢項(xiàng)目中來，這樣可以減少項(xiàng)目成果在實(shí)施時(shí)的障礙。企業(yè)需要建立對(duì)甲方項(xiàng)目組成員的績效管理辦法。不要產(chǎn)生“我們花了錢，咨詢公司就要替我們工作”的想法，而應(yīng)持有“我們花了錢，這樣咨詢公司可以和我們一起工作”的態(tài)度。

　　定義對(duì)管理咨詢項(xiàng)目的需求

　　要使管理咨詢公司起到?jīng)Q策支持的作用，就需要企業(yè)明確自己的需求，需要明確自己必須在哪方面做決策、為什么要做決策、做決策的目的何在等問題。一方面，管理咨詢公司需要盈利，也需要積累案例，因此，它們希望能夠拿到大的合同。另一方面，被咨詢的企業(yè)又常常犯好大喜功的毛病，總希望花少量的錢能夠?qū)⑵髽I(yè)整理得一點(diǎn)毛病也沒有。企業(yè)可能與咨詢公司簽訂一些籠統(tǒng)的、框架式的、宏偉的目標(biāo)，這樣做不能使咨詢項(xiàng)目起到真正的作用。眾所周知，一個(gè)木桶能盛多少水決定于最短的板子，而一個(gè)木桶最短的板子一般只有一個(gè)。因此，企業(yè)必須將管理咨詢項(xiàng)目聚焦于如何解決這些瓶頸方面，而不應(yīng)該將企業(yè)有效的資源、有限的時(shí)間像撒芝麻鹽一樣發(fā)散使用。

　　如果企業(yè)沒有能力找到瓶頸，那么，管理咨詢公司所做的第一步應(yīng)該幫助它們找到這些瓶頸而不是借機(jī)擴(kuò)大自己的合同。企業(yè)在找到并消除這些瓶頸后，還會(huì)存在新的瓶頸，如果獲得客戶的信任，它們就會(huì)成為穩(wěn)定的客戶，它們不希望太多的外人知道自己企業(yè)的真相，而穩(wěn)定的客戶比一次性客戶對(duì)咨詢公司來說更重要。在找到企業(yè)的瓶頸后，管理咨詢公司的支持作用就在于其能否提供若干備選方案、能否分析每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)以及其在實(shí)施過程中企業(yè)需要具備的條件等。沒有哪個(gè)管理方案是十全十美的，如果管理咨詢公司不能提出若干備選方案，不能指出其中的缺點(diǎn)和適用條件，企業(yè)就需要對(duì)它們提高警惕。斯科特。亞當(dāng)斯在《迪爾伯特原則》中對(duì)管理顧問做了一個(gè)精到的描述：“顧問這種人專門拿走你的錢，使員工討厭，還盡力尋找各種辦法來延長顧問合同。……顧問們使用一套標(biāo)準(zhǔn)的決策工具，包括起草以各種不同的假設(shè)為基礎(chǔ)的方案。如果事實(shí)與事先的假設(shè)不符，任何事實(shí)都會(huì)很快被否決。”這段話值得眾多的管理咨詢公司以及正在或準(zhǔn)備被咨詢的企業(yè)思考。

　　在定義需求的過程中還有一個(gè)突出的問題是：在制定管理咨詢項(xiàng)目需求的時(shí)候，只有企業(yè)的管理層才有提出需求的機(jī)會(huì)，而沒有讓員工也介入進(jìn)來。忽略了員工也是管理變革的直接利益相關(guān)方會(huì)導(dǎo)致管理咨詢項(xiàng)目的失敗。

　　管理好咨詢項(xiàng)目的過程如果咨詢公司提出的方案沒有得到實(shí)施，是誰的責(zé)任？如果將責(zé)任歸于咨詢公司，那么咨詢公司會(huì)說：甲方如果按照我們的方案實(shí)施應(yīng)該取得好的效果。這是一個(gè)很好的“免死牌”，因?yàn)槠髽I(yè)不可能再去試一試那些方案，這種風(fēng)險(xiǎn)太大。毫無疑問，如果企業(yè)不按照咨詢公司的方案去實(shí)施，就會(huì)產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)損失，最直接的就是損失了咨詢費(fèi)，間接損失還包括企業(yè)損失的時(shí)間等。但是，即使咨詢合同額再大，也比不上因?yàn)椴杉{了錯(cuò)誤的方案而給企業(yè)帶來的損失大，所以，企業(yè)有時(shí)很難完全按照咨詢公司提供的方案去實(shí)施。如果企業(yè)實(shí)施了咨詢公司的方案，而沒有取得理想的效果，咨詢公司也很容易找出理由：你們的人員在執(zhí)行過程中存在不到位、理解偏差的情況……這是真理，也是萬能理由。反過來，企業(yè)實(shí)施了咨詢公司的方案，也取得了理想的效果，那么功勞是不是就完全是咨詢公司的呢？也很難說，因?yàn)榉桨柑岢龅倪^程中必然吸取了企業(yè)人員的意見和建議。更何況，管理方案的效果有時(shí)并不能立竿見影，它有滯后性，需要企業(yè)堅(jiān)持下去。這一點(diǎn)有些像拜佛：心誠則靈。所有這些原因，都決定了不能僅憑項(xiàng)目成果實(shí)施后取得的結(jié)果來評(píng)價(jià)管理咨詢項(xiàng)目的成敗，對(duì)管理咨詢項(xiàng)目而言，過程管理遠(yuǎn)比事后的績效評(píng)價(jià)更重要。

　　管理咨詢項(xiàng)目的結(jié)果一般都會(huì)要求企業(yè)員工在某種程度上放棄舊的生活方式，他們會(huì)對(duì)新的工作方式產(chǎn)生恐懼和抗拒的心理，這是阻礙變革的攔路虎，也是妨礙管理咨詢項(xiàng)目成功的攔路虎。人們希望變革，但不希望被變革，因此，必須想方設(shè)法讓員工覺得這些變革是他們自己所渴望的，而這種結(jié)果只有他們參與了這個(gè)過程而且他們的期望也納入了項(xiàng)目目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　從開始到結(jié)束，溝通應(yīng)該一直貫穿于整個(gè)咨詢項(xiàng)目。管理咨詢項(xiàng)目的溝通渠道是非常廣泛的，包括可見的展示室、討論會(huì)、項(xiàng)目郵件、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的公告更新、定期印刷的項(xiàng)目匯報(bào)，以及為項(xiàng)目有關(guān)的問題和建議開通的24小時(shí)語音熱線等。與咨詢公司相比，被咨詢企業(yè)本身更應(yīng)該仔細(xì)考慮到這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，并專門分配一部分資源用于研究為了保證新流程實(shí)現(xiàn)所必須進(jìn)行的行為和文化的轉(zhuǎn)變。在這項(xiàng)工作開始之前，咨詢方與被咨詢方都需要研究人們對(duì)變革的心理，為員工承受變革提供足夠的信息和建議。這些工作幫助所有員工了解應(yīng)對(duì)變革的過程，了解應(yīng)當(dāng)如何在變革的曲線中前進(jìn)，使大家能夠做出建設(shè)性的反應(yīng)。企業(yè)要在咨詢公司的幫助下（而不是反過來）讓員工了解企業(yè)將產(chǎn)生什么變化，在這些變化中他們將做什么調(diào)整，為了做出這些調(diào)整他們會(huì)得到什么幫助，調(diào)整前后有什么變化，這種變化給他們帶來的好處是什么等。

　　企業(yè)要避免咨詢過程是一個(gè)“黑箱操作”過程。常常有這樣的現(xiàn)象：剛開始時(shí)，咨詢公司在企業(yè)花的時(shí)間多，然后有一段時(shí)間它們就消失了，過了一段時(shí)間，它們突然帶著“成熟的”方案回來了。這樣的方案、這樣的做法給企業(yè)節(jié)省的咨詢費(fèi)數(shù)量都是咨詢項(xiàng)目失敗的癥狀。企業(yè)不要害怕管理咨詢公司按咨詢時(shí)間收費(fèi)，而要與咨詢公司一起規(guī)定咨詢活動(dòng)的每一步行動(dòng)計(jì)劃，在確保咨詢時(shí)間的有效利用方面，企業(yè)也應(yīng)扮演主角。

　　管理變革是一項(xiàng)艱苦的工作。企業(yè)高級(jí)管理層應(yīng)該是管理咨詢項(xiàng)目最有力的支持者和參與者，員工不是傻瓜，企業(yè)上層人員對(duì)項(xiàng)目的支持態(tài)度是引人注目的。假設(shè)下屬比自己傻是管理中的最大錯(cuò)誤之一，如果上層人員自己不想變化，或只想在變化中保持甚至增加自己的利益，員工一定也會(huì)糊弄他們，而糊弄的辦法是非常容易得到的，也是千變?nèi)f化、防不勝防的。有一個(gè)諷刺故事值得高級(jí)管理層思考。兩軍作戰(zhàn)，敗方問勝方：我方力量強(qiáng)過你方，你方獲勝的原因何在？勝方答道：在沖鋒時(shí)，你方指揮官說的是：“弟兄們，給我沖！”，而我方指揮官則說：“弟兄們，跟我沖！”勝敗乃僅一字之差。

　　除了以上幾點(diǎn)外，要使管理咨詢項(xiàng)目更有效，還需要記住的一條是：不要輕易談管理改革。有些企業(yè)整天管理新名詞不斷，這種狗熊掰棒子的做法會(huì)在企業(yè)形成一種不好的習(xí)慣，大家都在搞形式、走過場。不必要的、過于頻繁的、滿足管理層感情需要或虛榮心的管理咨詢項(xiàng)目，永遠(yuǎn)不會(huì)取得真正的成功。有一則報(bào)道說：華為公司的任正非在聘請(qǐng)咨詢公司得出方案后，曾在公司定下幾年內(nèi)不許談變革的規(guī)定。若真如此，我為之欽佩。不怕千招會(huì)，就怕一招熟，很多管理制度隱含的原理都是一樣的。試想，有多少新的管理名詞、管理方法、管理體系實(shí)際上就是已經(jīng)被人們熟知幾十年的P（計(jì)劃）-D（執(zhí)行）-C（檢查）-A（修正）循環(huán)？我們又有多少企業(yè)真正將這四字做到位了？