摘要：本文對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目管理的主要模式進(jìn)行了綜述，包括工程總承包（EPC）、項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）、項(xiàng)目管理總承包（PMC）,并對(duì)這三種模式的發(fā)展、特征及優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)分析。

　　1．前言

　　工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理,即從項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過(guò)程,它是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等。

　　工程項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng),通過(guò)一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例,并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目的各參與方都有自己的項(xiàng)目管理工作,但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。

　　由于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加以糾正。工程項(xiàng)目管理是比其他管理約束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng)。且與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添?xiàng)目管理模式意義重大。本文主要介紹國(guó)外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及國(guó)內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

　　目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，工程公司的運(yùn)作一般以項(xiàng)目管理為中心，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以有利于項(xiàng)目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)，具備項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項(xiàng)目管理的需要。

　　工程總承包（EPC）

　　在工程建設(shè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Construction）是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程，可以簡(jiǎn)稱為EPC。

　　工程總承包（EPC）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)現(xiàn)全過(guò)程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)，設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，承包商在試運(yùn)行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對(duì)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負(fù)責(zé)。

　　工程總承包（EPC）項(xiàng)目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程與項(xiàng)目管理過(guò)程的管理，因其項(xiàng)目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過(guò)程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程要經(jīng)過(guò)五個(gè)階段，即可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段、開(kāi)車階段。每一個(gè)階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即：

　　可行性研究——描述項(xiàng)目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求；

　　設(shè)計(jì)——描述項(xiàng)目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求；

　　采購(gòu)——按設(shè)計(jì)要求制造設(shè)備和材料；

　　施工——完成建筑和安裝；

　　開(kāi)車——驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)品。

　　1.1工程總承包（EPC）項(xiàng)目特征

　　工程總承包（EPC）項(xiàng)目有以下一些主要特征。

　�。�1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

　�。�2）業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或開(kāi)車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。

　�。�3）業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

　�。�4）業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。

　�。�5）業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

　�。�6）EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計(jì)承包可以從方案設(shè)計(jì)開(kāi)始，也可以從詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始；采購(gòu)工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。

　　1.2工程總承包（EPC）的優(yōu)勢(shì)

　�。�1）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程控制的。

　�。�2）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。

　�。�3）對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行整體優(yōu)化;局部服從整體，階段服從全過(guò)程，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　�。�4）采購(gòu)被納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)可施工性分析，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。

　�。�5）實(shí)施設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過(guò)程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

　　這些特點(diǎn)都是E、P、C被分離時(shí)難以做到的。

　　1.3工程總承包（EPC）項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題

　�。�1）合理交叉地完成項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)建過(guò)程

　　1）EPC工程總承包創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程各階段必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行，即前一階段的成果經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門(mén)”。

　　2）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程各階段是合理交叉地進(jìn)行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開(kāi)始進(jìn)行下一階段的工作，以縮短工程建設(shè)周期。

　　3）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程合理交叉，帶來(lái)縮短工期、增加效益的機(jī)會(huì)，但同時(shí)伴隨著返工風(fēng)險(xiǎn)，決定合理交叉深度的原則是：機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)。合理交叉設(shè)計(jì)和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗(yàn)。

　　（2）交鑰匙工程。交鑰匙（Turnkey）工程是工程總承包（EPC）的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目。此項(xiàng)目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，按合同要求驗(yàn)收項(xiàng)目，而不負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施項(xiàng)目。交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大，同時(shí)獲利的機(jī)會(huì)也多。BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。

　　除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包（EPC）項(xiàng)目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行管理。

　　2、項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

　　項(xiàng)目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理服務(wù)工作。以項(xiàng)目的生存周期為主線，項(xiàng)目管理服務(wù)主要是針對(duì)項(xiàng)目中的管理過(guò)程而言的，它并不針對(duì)項(xiàng)目中創(chuàng)建項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程。也就是本節(jié)開(kāi)頭所述的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的P、E、C工作內(nèi)容。

　　一般而言，項(xiàng)目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對(duì)業(yè)主提供建議，不直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作中，項(xiàng)目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項(xiàng)目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項(xiàng)目管理工作。

　　項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的基本特征

　�。�1）業(yè)主自身缺乏項(xiàng)目管理人才、項(xiàng)目管理體系、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，需要委托專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。

　　（2）項(xiàng)目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包;與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書(shū)，不是承包合同。

　　（3）項(xiàng)目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。

　　（4）提供項(xiàng)目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項(xiàng)目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計(jì)院、工程監(jiān)理公司等。

　�。�5）項(xiàng)目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目造成的弊端和經(jīng)濟(jì)損失。

　　項(xiàng)目管理服務(wù)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的優(yōu)點(diǎn)

　　（1）在質(zhì)量控制上，可以減少返工，降低維修成本；

　�。�2）在采購(gòu)上，采用PM服務(wù)有助于降低價(jià)格，避免糾紛和索賠；

　�。�3）設(shè)計(jì)審查：避免返工和進(jìn)度的延誤；

　�。�4）材料管理：使因?yàn)橘|(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開(kāi)支降到最��；

　　（5）施工進(jìn)展監(jiān)理：避免返工和進(jìn)度的延誤；

　�。�6）安全：減少保險(xiǎn)費(fèi)的開(kāi)支；

　�。�7）優(yōu)化工程：識(shí)別不必要的開(kāi)支，使每一項(xiàng)開(kāi)支均取得最大的效益；

　�。�8）施工可行性分析：識(shí)別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計(jì)變更；

　�。�9）運(yùn)行及維護(hù)的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；

　�。�10）信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。

　　項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的發(fā)展

　　項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的概念，已經(jīng)越來(lái)越引起業(yè)主單位的重視。隨著項(xiàng)目種類和項(xiàng)目復(fù)雜程度的逐漸加深，業(yè)主單位除要求設(shè)計(jì)總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)以外，還對(duì)設(shè)計(jì)總體單位提出了許多涉及項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容。

　�。�1）設(shè)計(jì)總體工作是貫穿初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工及設(shè)備采購(gòu)、聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收各階段，直至試運(yùn)營(yíng)結(jié)束。

　　（2）設(shè)計(jì)總體單位的任務(wù)是自始至終對(duì)設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)接口、限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。

　　（3）設(shè)計(jì)總體單位的總報(bào)管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。

　�。�4）負(fù)責(zé)工程總體策劃。

　�。�5）參與各項(xiàng)試驗(yàn)工作。

　　（6）參與業(yè)主主持的設(shè)備引進(jìn)談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號(hào)，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計(jì)要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)接口。

　　（7）要求設(shè)計(jì)總體單位對(duì)單項(xiàng)設(shè)計(jì)的標(biāo)段劃分提出建議。

　　以上情況說(shuō)明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對(duì)“項(xiàng)目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理，已經(jīng)具備了一定的市場(chǎng)條件。通過(guò)建立項(xiàng)目管理服務(wù)機(jī)制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實(shí)施步驟，明確相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目服務(wù)意識(shí)，是推廣項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的模式的關(guān)鍵所在。

　　項(xiàng)目管理總承包（PMC）

　　項(xiàng)目管理總承包（Project Management Contractor）是近幾年來(lái)在國(guó)際上發(fā)展起來(lái)的一種特殊的項(xiàng)目管理服務(wù)方式。

　　首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做Project Management Contractor，中文即為“項(xiàng)目管理承包商”，簡(jiǎn)稱PMC承包商。其次，項(xiàng)目被分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。

　　第一階段稱為定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計(jì)方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算（±10％），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書(shū)，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EPC或EP+C）。

　　第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作，PMC要代表業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)及取得中國(guó)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，并為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開(kāi)車和做性能考核。

　　PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)于國(guó)內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國(guó)際大型工程公司實(shí)施PMC管理已經(jīng)成為慣例，它們對(duì)工程項(xiàng)目的PMC在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財(cái)務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目費(fèi)用估算、項(xiàng)目文檔管理體系方面都有一些獨(dú)特做法。

　　在國(guó)際上，從90年代中期開(kāi)始，項(xiàng)目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式，就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國(guó)外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。

　　PMC作為一種新的國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。

　　PMC通常存在于國(guó)際性的大型項(xiàng)目中：

　�。�1）項(xiàng)目融資超過(guò)10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

　�。�2）業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門(mén)介入；

　�。�3）需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國(guó)際信貸；

　　（4）“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；

　�。�5）業(yè)主意欲完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實(shí)現(xiàn)。

　　在中國(guó)國(guó)內(nèi)，在沒(méi)有政府擔(dān)保的情況下，國(guó)際銀行的貸款從未超過(guò)10億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國(guó)際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。

　　PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作，只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒(méi)有什么不同。

　　PMC總承包模式的主要優(yōu)點(diǎn)包括以下幾方面：

　�。�1）有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化；

　　（2）有利于克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量；

　�。�3）這種專業(yè)化的工程公司和項(xiàng)目管理公司有與項(xiàng)目管理和工程總承包相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃與項(xiàng)目定義，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過(guò)程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。

　�。�4）新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用；由多個(gè)承包商承建的大型項(xiàng)目；投資多元化的必然要求；銀行和信貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；業(yè)主對(duì)投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主集中資源進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的需要；政府投資對(duì)項(xiàng)目管理和投資效益的要求。

　　項(xiàng)目管理總承包（PMC）與項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的主要區(qū)別在于，項(xiàng)目管理承包商對(duì)業(yè)主要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項(xiàng)目管理承包商還可以承擔(dān)EPC工程總承包以前的可行性研究和項(xiàng)目定義（初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）工作。

　　項(xiàng)目管理承包具有以下一些主要特征：

　�。�1）項(xiàng)目管理承包是代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)，負(fù)有直接管理、監(jiān)督、檢查和控制的責(zé)任。

　　（2）項(xiàng)目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項(xiàng)目前期工作量大的項(xiàng)目。

　�。�3）由項(xiàng)目管理承包商完成主要的項(xiàng)目前期工作（Front-end Loading，F(xiàn)EL）和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMC”的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。

　　（4）項(xiàng)目管理承包商的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎(jiǎng)罰”的辦法。成本包括實(shí)際開(kāi)支加合理利潤(rùn)。項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績(jī)超過(guò)業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計(jì)算方法給項(xiàng)目管理承包商支付獎(jiǎng)勵(lì)款；反之，項(xiàng)目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計(jì)算方法向業(yè)主支付罰款。

　�。�5）項(xiàng)目管理承包商可以是獨(dú)立的工程公司或項(xiàng)目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項(xiàng)目管理承包公司。

　　PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)國(guó)內(nèi)工程公司的影響和意義

　　我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。因此，對(duì)于國(guó)內(nèi)工程公司來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為需要做好以下幾個(gè)方面的工作。

　　第一，正確認(rèn)識(shí)和把握目前國(guó)際上項(xiàng)目管理方式的變化和趨勢(shì)。

　　為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)方式的要求，國(guó)際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變，目前國(guó)際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：

　　第一種：工程服務(wù)（low Cost service），包括項(xiàng)目咨詢，項(xiàng)目前期研究，或者是設(shè)計(jì)，采購(gòu)，建設(shè)合同。從內(nèi)容上看比較單一，從風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)上看比較小。這也是國(guó)內(nèi)最為通常的工程設(shè)計(jì)合同或者采購(gòu)服務(wù)合同。

　　第二種：工程承包（EPC），包括EPC的多種變化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同，就是這樣一些項(xiàng)目。

　　第三種：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。這種形式類似于國(guó)內(nèi)的監(jiān)理合同，但國(guó)內(nèi)往往局限于施工管理。

　　第四種：工程管理承包商（PMC）。目前國(guó)內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式。

　　當(dāng)然，除上述四種形式以外，我們往往還提到BOT，BOO，BOOT等項(xiàng)目管理形式，但這是從項(xiàng)目投資融資、項(xiàng)目運(yùn)行的方式上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分的。從國(guó)際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看，不外乎上面提到幾種方式。

　　同樣，我們從國(guó)內(nèi)外工程公司的業(yè)績(jī)看，國(guó)內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上，而從國(guó)際上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的業(yè)績(jī)看，單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在，但在大型項(xiàng)目上更多地出現(xiàn)了PMC合同。

　　第二，正確處理PMC管理方式和其它項(xiàng)目管理形式的關(guān)系。

　　項(xiàng)目前期工作、項(xiàng)目EPC服務(wù)或者EPC，仍是國(guó)內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容，是PMC管理的組成部分，其管理的基本原則、方法并沒(méi)有改變。在管理方式上，只是根據(jù)項(xiàng)目投資大小，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式，業(yè)主項(xiàng)目管理人員多少?zèng)Q定最優(yōu)的項(xiàng)目執(zhí)行模式，如南海乙烯、揚(yáng)巴和漕涇乙烯。并不是PMC來(lái)了，項(xiàng)目管理的其它形式就過(guò)時(shí)了落后了。因此，就國(guó)內(nèi)工程公司的任務(wù)來(lái)說(shuō)，繼續(xù)提高項(xiàng)目水平，培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才，仍然是主要任務(wù)。另一方面，由于目前國(guó)內(nèi)大型合資項(xiàng)目普遍采用PMC項(xiàng)目管理方式，尤其是利用國(guó)際信貸資金項(xiàng)目，這是國(guó)內(nèi)工程公司認(rèn)識(shí)掌握PMC的良機(jī)。因此，我們?cè)诩訌?qiáng)項(xiàng)目管理的同時(shí)，要增強(qiáng)緊迫感和危機(jī)感，特別是國(guó)內(nèi)第一流的大型工程公司，應(yīng)該積極行動(dòng)，不能認(rèn)為國(guó)內(nèi)EPC還沒(méi)有被認(rèn)識(shí)，PMC還很遙遠(yuǎn)，放棄發(fā)展機(jī)會(huì)。從政府角度看，也應(yīng)該支持國(guó)內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展，這不僅是提高國(guó)內(nèi)工程公司項(xiàng)目管理水平的問(wèn)題，同時(shí)也是走向國(guó)際大市場(chǎng)的需要，是帶動(dòng)我國(guó)工程建設(shè)業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的需要。

　　第三，積極準(zhǔn)備人才，學(xué)習(xí)項(xiàng)目融資。

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大量資金尋求投資機(jī)會(huì)和投資回報(bào)是必然的。在現(xiàn)階段由于國(guó)內(nèi)資金還比較有限，同時(shí)由于中國(guó)股市還不規(guī)范，因此國(guó)內(nèi)各種基金的成立雖然不少，但主要集中在操作股市上，這種現(xiàn)象是不會(huì)太久的。隨著中國(guó)國(guó)內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加，成立各種投資性基金的趨勢(shì)不可避免。10年前，公司曾經(jīng)有一種理念，就是在設(shè)計(jì)領(lǐng)域，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用是一場(chǎng)悄然進(jìn)行的設(shè)計(jì)革命，凡認(rèn)識(shí)這場(chǎng)革命，正確把握這場(chǎng)革命的公司將贏得發(fā)展的機(jī)遇，凡不能正確認(rèn)識(shí)這場(chǎng)革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰。套用這句話，我們認(rèn)為今后十年或二十年的時(shí)間，必然是國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)興起、規(guī)范和大發(fā)展時(shí)期，能否把握這種機(jī)遇，對(duì)工程公司發(fā)展具有重大影響。目前項(xiàng)目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在，其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu)，避免融資風(fēng)險(xiǎn)。世界發(fā)展銀行，亞洲開(kāi)發(fā)銀行，歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程，需要認(rèn)識(shí)它，熟悉它。搞PMC而沒(méi)有項(xiàng)目融資沒(méi)有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，不是完整意義上的PMC。