摘要：全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機制，全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理。由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進中尚存在著許多問題，其科學性和合理性有待改進。文章對全面預(yù)算管理的概念、特征等進行了全面深入地分析，并針對全面預(yù)算管理存在的問題提出了具體的對策。

　　關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略管理

　　一、全面預(yù)算管理的概念

　　全面預(yù)算管理，是指以目標利潤為中心，以滿足客戶需求為導向，以市場預(yù)測為前提，對整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，通過編制全面的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算，并提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而有效地建立起一整套科學完整的指標管理控制體系，建立起績效考核體系，使整個企業(yè)的組織經(jīng)營活動能沿著預(yù)算管理軌道科學合理地進行的管理系統(tǒng)。

　　二、全面預(yù)算管理的特征

　�。ㄒ唬┤�面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理

　　企業(yè)戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標而制定的整體行動計劃。戰(zhàn)略管理是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標的行動計劃，因而屬于管理導向性的戰(zhàn)略管理。預(yù)算管理的戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在預(yù)算目標的定位上，體現(xiàn)在企業(yè)的不同生命周期階段的戰(zhàn)略重點的差異上。

　�。ǘ�）全面預(yù)算管理是一種目標管理

　　目標管理是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營或發(fā)展的需要而制定的一定時期內(nèi)經(jīng)營活動所要達到的目標。若離開了經(jīng)營目標，就失去了預(yù)算的意義。企業(yè)無論采用哪種預(yù)算管理模式，都要在分析戰(zhàn)略目標的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要提出理財目標。只有在有了明確的理財目標時，預(yù)算才會有正確的方向和具體的目標。以目標為導向的企業(yè)全面預(yù)算管理，是一種以目標指導預(yù)算，以預(yù)算支持目標的先進管理理念。

　　三、我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)對全面預(yù)算管理認識不清

　　有的企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門和單位的認同，紛紛實施全面預(yù)算管理，并制定一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件，出現(xiàn)了為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象；而有的企業(yè)認為預(yù)算是純財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。這些都是對全面預(yù)算管理不正確的認識，這樣的認識必然導致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正的作用。

　　（二）全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導向性

　　目前，許多企業(yè)并未認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預(yù)測止步不前。在沒有制定公司長期戰(zhàn)略的前提下進行全面預(yù)算管理，就會導致只注重短期經(jīng)濟活動，而忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預(yù)算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標銜接性差，令全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。

　　（三）全面預(yù)算松弛

　　全面預(yù)算松弛表現(xiàn)為故意夸大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗用的資源量及作業(yè)難度或故意壓縮業(yè)務(wù)活動預(yù)計產(chǎn)出水平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或者是管理者通過壓低產(chǎn)出預(yù)算指標，使實際業(yè)績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或者是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標，防止經(jīng)營不確定性導致無法完成預(yù)算的風險；或者是通過提高資源耗用預(yù)算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標的難度。

　�。ㄋ模┤�面預(yù)算編制方法模式化

　　預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用何種方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著重大的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。美國等西方國家編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等不同的方法。而我國大多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有兩個方面：增量或減量預(yù)算的編制簡便；給預(yù)算確定中的討價還價留下空間。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上缺乏客觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

　�。ㄎ澹┤狈θ�面預(yù)算管理的組織體系保障

　　全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織管理體系的保障。各級企業(yè)領(lǐng)導都要融入預(yù)算管理之中，既要做好本職工作，又要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問題。全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和擴展，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)計劃，應(yīng)當由財務(wù)部門負責預(yù)算的人員制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學性和權(quán)威性，使預(yù)算缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實際，沒有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

　　四、企業(yè)有效實行全面預(yù)算管理的對策

　�。ㄒ唬�樹立正確、科學的全面預(yù)算管理理念

　　企業(yè)集團要有效實施全面預(yù)算管理，首先要樹立正確、科學的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳經(jīng)濟效益的先進管理模式。全面預(yù)算管理是一種以人為本式管理、系統(tǒng)管理、戰(zhàn)略管理、權(quán)力規(guī)制管理，具有全面約束控制的能力。預(yù)算管理的核心就在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，從而有效地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。所以，企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，是企業(yè)必須高度重視的環(huán)節(jié)。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。對企業(yè)來說，重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而在于預(yù)算管理能否有效實施和落實。

　�。ǘ�）要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接

　　要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬于公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導性，具體表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導向和預(yù)算主指標，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標，企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間應(yīng)是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

　�。ㄈ�）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決全面預(yù)算松弛問題

　　人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者、全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，讓員工從價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題。最近國內(nèi)杭州商學院院長胡祖光教授提出了一種全新的確定預(yù)算目標基數(shù)的“聯(lián)合確定基數(shù)法”博弈理論模型，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把其實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵。從實踐上看，“聯(lián)合確定基數(shù)法”在一些企業(yè)應(yīng)用后取得了明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。全面預(yù)算編制實行剛性控制（緊控制）與柔性控制（松控制或超越預(yù)算控制）相結(jié)合的原則。

　�。ㄋ模┦褂昧慊�預(yù)算編制方法節(jié)約成本費用

　　企業(yè)在編制預(yù)算的過程中應(yīng)該考慮采用新的、行之有效的預(yù)算編制辦法。如零基預(yù)算法就是一種非常好的選擇。零基預(yù)算的方法全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計劃和預(yù)算的方法”，是指在編制成本費用預(yù)算時，對于所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編織費用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算的優(yōu)點有：既能壓縮費用的開支，又能切實做到有限的費用用在最需要的地方；成本、費用預(yù)算核定不受過去老條例的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性及創(chuàng)造性，促進各預(yù)算責任中心量力而行，量入為出，合理使用資金、費用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。零基預(yù)算法最符合效益最大、費用最少的原則。

　�。ㄎ澹┙�立健全企業(yè)多層級預(yù)算管理組織體系

　　多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預(yù)算管理委員會和預(yù)算工作組，3者各司其職，互相協(xié)作，互相監(jiān)督，共同完成企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會是權(quán)力機構(gòu)，負責預(yù)算的審批；董事會及下屬預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策執(zhí)行組織；各責任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨立的預(yù)算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。

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