摘要：文章通過對我國中小型企業(yè)危機意識塑造必要性的分析，提出中小型企業(yè)要擺脫危機，最主要的是塑造危機意識，保持組織對危機的應(yīng)變意識與能力。文章主要從加強風(fēng)險意識，樹立危機戰(zhàn)略，建立柔性化組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)“危機型”企業(yè)文化的建設(shè)4個方面進(jìn)行危機意識塑造。

　　關(guān)鍵詞：風(fēng)險意識；危機意識；危機管理

　　一、引言

　　企業(yè)是一個與外界環(huán)境有密切關(guān)系的開放系統(tǒng)，其經(jīng)營與發(fā)展不僅受到內(nèi)部條件的影響，更主要受外部環(huán)境的制約，尤其是在快速發(fā)展的現(xiàn)代社會，經(jīng)濟(jì)競?cè)遮吋ち�，許多不可預(yù)知因素導(dǎo)致企業(yè)不可避免地面臨各種危機。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，危機不斷出現(xiàn)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。危機爆發(fā)不僅會給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟(jì)損失，而且會損害企業(yè)的形象，甚至?xí)��?dǎo)致企業(yè)的倒閉。“中國制造”危機、華為7000人“辭職門”事件、三鹿集團(tuán)的倒塌……都為企業(yè)，乃至全社會敲響了警鐘。如何預(yù)防、避免危機，正確應(yīng)對發(fā)生的危機，成為企業(yè)界和理論界非常重視的問題。目前，理論界對危機管理的研究多是從“危機”管理本身的角度出發(fā)進(jìn)行研究的，如通過危機預(yù)警系統(tǒng)的建立，危機管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，來預(yù)防危機的發(fā)生，減輕危機產(chǎn)生所造成的危害，并盡早從危機中恢復(fù)過來，并希望通過危機管理“轉(zhuǎn)危為安”。如羅伯特·希斯提出的危機管理“4R”模型即縮減（Reduction）、預(yù)備（Readiness）、反應(yīng)（Response）、恢復(fù)（Recovery）；諾曼·R·奧古斯丁提出的危機管理的6個階段，即危機避免、危機的準(zhǔn)備管理、危機的確認(rèn)、危機的控制、危機的解決和從危機中獲利；高民杰、袁興林在其編著的《企業(yè)危機預(yù)警》一書中，從理論和實證兩個角度分析了企業(yè)危機的成因和預(yù)警方法。我國的許多學(xué)者也對危機管理的有關(guān)問題也進(jìn)行了研究。1999年佘廉著作的《企業(yè)預(yù)警管理理論》、《企業(yè)組織預(yù)警管理系統(tǒng)探討》及《企業(yè)預(yù)警管理實務(wù)》3部專著拉開了我國危機管理研究的序幕。然而，企業(yè)進(jìn)行的危機管理，實際操作上只是設(shè)立一個危機管理的職能部門，很多中小型連危機管理的職能部門都沒有設(shè)立，在日常管理當(dāng)中缺乏有效的實際管理行動來預(yù)防和化解未知的危機，而當(dāng)面對危機時，企業(yè)則措手不及。如果企業(yè)能夠把管理眾多一些原理、理論和意識應(yīng)用到危機管理中，樹立未雨綢繆的危機意識，及時根據(jù)環(huán)境的變化先知先覺，提前預(yù)防，超前管理，將是危機管理的高級境界。而預(yù)防、處理危機的根本，是危機的意識塑造，如何進(jìn)行危機意識的塑造呢，本文認(rèn)為應(yīng)從加強風(fēng)險意識，樹立危機戰(zhàn)略、建立柔性化組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)“危機型”企業(yè)文化的建設(shè)四個方面進(jìn)行危機意識塑造。“人為”創(chuàng)造一種危機氛圍，使組織的全體員工產(chǎn)生一種憂患意識，產(chǎn)生危機感和責(zé)任感，居安思危，不斷進(jìn)取，從而使組織在激烈的市場競爭中保持競爭力，控制危機于危機產(chǎn)生之前。

　　二、我國中小型企業(yè)危機意識塑造必要性

　　21世紀(jì)，中小企業(yè)面臨著國內(nèi)外貿(mào)易戰(zhàn)的激烈競爭，尤其是在當(dāng)前金融風(fēng)暴下，必將對中小企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生巨大的沖擊。據(jù)國家發(fā)改委負(fù)責(zé)人透露，2008年上半年，我國有6.7萬以上的企業(yè)在這次金融危機中倒閉，其中80％以上的是中小型企業(yè)。另有數(shù)據(jù)顯示，長三角重地江蘇省中小型企業(yè)虧損面達(dá)16％，同比上升1.3個百分點，虧損額同比增長56.5％；浙江中小型企業(yè)虧損的有10007家，虧損達(dá)19.6％；珠三角企業(yè)也難幸免，珠三角有6000多家中小企業(yè)企業(yè)倒閉或轉(zhuǎn)移，首當(dāng)其沖的是玩具、鞋業(yè)、五金等。目前，我國中小企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的95％以上，它們在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加就業(yè)、擴大出口、技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新等方面發(fā)揮了較大的作用，是最活躍的經(jīng)擠增長點，但在發(fā)展中存在較多弊端。由于中小企業(yè)多是單一業(yè)主制、合伙制和公司制企業(yè)，勢單力薄，難以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運轉(zhuǎn)能力，此外，經(jīng)營機制不靈活、管理不善、資金緊張、技術(shù)設(shè)備老化等問題也是中小企業(yè)發(fā)展中的阻滯因素，但其關(guān)鍵原因還在于中小企業(yè)普遍缺乏預(yù)防企業(yè)危機的意識和策略，其主要表現(xiàn)為缺乏風(fēng)險意識和危機意識。

　　三、我國中小型企業(yè)危機意識塑造構(gòu)想

　　在企業(yè)進(jìn)行危機意識塑造，主要可以通過引入危機意識，具體講可以從以下途徑入手：

　�。ㄒ唬┘訌娖髽I(yè)的風(fēng)險意識

　　風(fēng)險與危機是兩個既有聯(lián)系又有區(qū)別的概念。目前，國外理論界關(guān)于風(fēng)險的理解有以下方面：第一種觀點認(rèn)為風(fēng)險是不利事件出現(xiàn)的可能性。事物以出現(xiàn)不利結(jié)果可能性大小來反應(yīng)風(fēng)險程度的大小，代表人物是美國的海因斯（Haynes），法國學(xué)者萊曼在1928年《普通經(jīng)濟(jì)學(xué)》中將風(fēng)險定為“損害發(fā)生的可能性”。第二種觀點認(rèn)為風(fēng)險是不利事件所產(chǎn)生的損失程度的不確定性。代表人物是美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·梅爾，其在所著的《保險管理》中提出的“風(fēng)險即損失的不確定性”。第三種觀點認(rèn)為風(fēng)險是實際與預(yù)期結(jié)果之間可能出現(xiàn)的差異。持這一觀點代表人物是美國阿瑟·威廉穆斯，他在《風(fēng)險管理與保險》提出了這一觀點，另外，德國的學(xué)者普萊恩也持類似觀點：“風(fēng)險是企業(yè)的目的所不能實現(xiàn)的可能性。”從以上觀點我們可以得出風(fēng)險與不確定性、給企業(yè)帶來的損失存在密切的聯(lián)系，用不確定性和損失來解釋風(fēng)險具有普遍的代表性。危機的含義，根據(jù)《現(xiàn)代漢語詞典》的解釋，“危機”有兩種含義，第一層含義是危險的根由，第二層含義是嚴(yán)重困難的關(guān)頭。日本企業(yè)危機研究會會長龍澤正雄在其所著《企業(yè)危機管理》一書列舉了危機的多種解釋：一是事故；二是發(fā)生損失的不確定性；三是事故發(fā)生損失的可能性；四是危險性的結(jié)合；五是預(yù)期和結(jié)果的變動。可見，上述對危機的理解和風(fēng)險有許多相似之處，最重要的有兩點相似，即不確定性和損失。正是因為風(fēng)險與危機有高度的相關(guān)，因此，人們較早對危機管理的研究從風(fēng)險管理開始的，1956年，《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了拉塞爾·格拉爾的（Gallagher）《風(fēng)險管理——資本控制的新時期》標(biāo)志著風(fēng)險管理的興起（劉新立，2006）。所以，曾姆斯·林認(rèn)為：唯一能代替風(fēng)險管理的是危機管理，只是危機管理耗時，耗資要大得多。危機管理成為企業(yè)界所關(guān)注的熱點是20世紀(jì)80年代的“泰諾投毒事件”后的事。所以，企業(yè)要樹立危機的意識首先就要加強企業(yè)的風(fēng)險意識。

　�。ǘ�）樹立危機戰(zhàn)略管理

　　要把企業(yè)的危機管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是事關(guān)企業(yè)的全局，長久發(fā)展的問題，是企業(yè)高層管理者的核心任務(wù)。而危機管理成敗的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視程度和全體員工的參與意識。高層管理能力的大小在一定程度上可以通過企業(yè)危機管理能力來反映。企業(yè)危機發(fā)生往往需要一個特定的引導(dǎo)事件，而這一引導(dǎo)事件多是突發(fā)性的緊急事件，企業(yè)對這種突發(fā)性的緊急事件的處理能力——應(yīng)急能力，無疑應(yīng)納入到企業(yè)能力范疇之中（羅賢春，2009）。胡昌平（2004）指出“企業(yè)的應(yīng)急能力是企業(yè)核心競爭能力的重要組成部分。”“危機管理依賴于信息交換能力和危機管理者依據(jù)收集的信息制定有效行動方針的能力”（Robort Heath，2004）根據(jù)以上學(xué)者的分析，企業(yè)的危機管理能力的大小其實也反映了企業(yè)整個管理能力的大小。企業(yè)進(jìn)入21世紀(jì)以來，如何整合以知識和智力為核心的各種資源，已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的首要問題，根據(jù)新經(jīng)濟(jì)、新時代的特點和企業(yè)經(jīng)營的實踐，以及全球經(jīng)濟(jì)的一體化趨勢，一些管理學(xué)者又提出了許多新的戰(zhàn)略理論，如戰(zhàn)略同盟理論，企業(yè)核心能力理論，戰(zhàn)略再造理論和知識經(jīng)營戰(zhàn)略理論等。這些理論實施的目的都是企業(yè)為了獲得持續(xù)經(jīng)營發(fā)展。而企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營發(fā)展都是在企業(yè)不斷的防范、克服各種危機下進(jìn)行的。所以，塑造危機型戰(zhàn)略是當(dāng)今企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

　�。ㄈ�）建立柔性化的組織結(jié)構(gòu)

　　危機需要打破企業(yè)原有的管理模式、組織邊界，靈活地調(diào)動企業(yè)的各種資源，這種跨組織的行為，指出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著危機管理的需要改變的要求。而組織的柔性化正是適應(yīng)這一要求的組織結(jié)構(gòu)。組織柔性化管理的研究最早起源于哈特（1937）等人關(guān)于經(jīng)濟(jì)周期的震蕩對企業(yè)影響的關(guān)注，研究主要集中在快速變化和不確定的環(huán)境中組織柔性的重要性問題。20世紀(jì)80、90年代，人們開始從企業(yè)家創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、時滯、組織成長等層面理解組織柔性化問題。在這些研究中，學(xué)術(shù)界關(guān)于柔性的內(nèi)涵界定并不一致，例如Grewin（1987）、Gupta（1991）認(rèn)為柔性是指企業(yè)有效地適應(yīng)環(huán)境變化的能力， Hager認(rèn)為柔性短期是指利用現(xiàn)有的資源和設(shè)備適應(yīng)變化的能力，而長期則反映了企業(yè)使用新資源、新發(fā)明、新方法，并整合融入到目前生產(chǎn)系統(tǒng)的一種能力。而Volberda（1996，1997）則從管理能力與組織控制力平衡的視角對柔性進(jìn)行了定義，認(rèn)為柔性是管理控制力和組織控制力相互影響的結(jié)果，是剛性和過度反應(yīng)之間的中間過程。我們借助于這些研究的成果和結(jié)論，認(rèn)為柔性化是一個動態(tài)的概念，是企業(yè)組織在發(fā)展過程中，面對外在環(huán)境和自身條件變化而采用的一種靈活的反應(yīng)策略，它本質(zhì)上是組織決策反應(yīng)能力、實現(xiàn)反應(yīng)能力、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)平衡等所表現(xiàn)出來的綜合能力。是企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)。企業(yè)柔性化建設(shè)的核心要素是組織學(xué)習(xí)和組織變革。組織學(xué)習(xí)用于拓展能力，使企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境和激烈的競爭中能面對變化，調(diào)整策略，應(yīng)對危機，形成企業(yè)全面發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。組織變革是指組織依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時調(diào)整并完善自身結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)生存和發(fā)展需要的應(yīng)變能力。企業(yè)危機是在短時間內(nèi)調(diào)動企業(yè)的一切資源，采用靈活的方式對其進(jìn)行處理，這是一種突變的調(diào)整過程。危機情景的復(fù)雜性、危機處理的緊迫性和跨組織協(xié)作要求企業(yè)組織總體上要滿足柔性化的需求。

　�。ㄋ模�強調(diào)“危機型”企業(yè)文化建設(shè)

　　每個企業(yè)其經(jīng)營和發(fā)展中，都要形成自己的獨特的企業(yè)文化，因為企業(yè)文化能夠為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供重要的競爭力。企業(yè)文化之所以成為企業(yè)競爭力的重要來源，是因為它在企業(yè)管理中具有特殊的功能和發(fā)揮特殊的作用。即具有導(dǎo)向、約束、激勵、凝聚和輻射功能和作用。在企業(yè)文化建設(shè)中，要將危機意識納入企業(yè)的文化建設(shè)中，即企業(yè)要強調(diào)“危機性”企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)要具有“三全”危機管理意識，即全員的危機管理、全過程的危機管理、全方位的危機管理。日本國情顧問竹內(nèi)倫樹曾提到了一個“死亡曲線”，其意是任何個人、企業(yè)甚至國家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業(yè)本身的生命周期，而不是市場的周期在發(fā)揮作用，誰將自己過去賴以成功的經(jīng)驗延續(xù)下去，誰就將面臨死亡。圣吉在其著作《第五項修煉》中也提到過，企業(yè)今天的成功經(jīng)驗可能就會導(dǎo)致企業(yè)明天的失敗。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷變革才能夠在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。這就需要企業(yè)塑造居安思危具有危機感的企業(yè)文化。微軟的“我們離破產(chǎn)只有18個月”，松下的“水壩原理”，海爾的“每走一步都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，華為的“冬天”管理、小天鵝的“末日管理”等為我們樹立危機型企業(yè)文化進(jìn)行了有益的探索。

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