摘要：績效考核在企業(yè)中已成為一種較普遍的管理手段，但從實際運用的結果來看，往往是效果不佳，有些甚至引起負面影響，造成管理者和被管理者關系僵化、員工之間相互失去信任、團隊士氣下降、關鍵人才流失等，嚴重阻礙企業(yè)正常發(fā)展。如何使績效考核在企業(yè)中發(fā)揮作用，成為人力資源管理研究的課題之一。

　　關鍵詞：企業(yè)；績效考核；發(fā)揮作用

　　一、績效考核的概念和意義

　　績效考核是對員工工作取得績效的確認、評價、反饋和結果應用的過程�？冃�，顧名思義指成績和業(yè)績，在實際工作中，含義更為廣泛，包括工作成績、工作態(tài)度和工作能力等。

　　績效考核是一個過程，它以員工的崗位說明書和工作計劃作為考核員工業(yè)績的依據(jù)，根據(jù)被考核者的職位不同，制定評價標準，在確認被考核者的實際業(yè)績后，將不同職位的績效差異轉換成分數(shù)或評語，同時，將考核結果反饋給被考核者，并對考核結果進行合理運用。

　　績效考核是企業(yè)管理不可缺少的職能，對企業(yè)來講，具有重大的現(xiàn)實管理意義。首先，績效考核是評價員工崗位稱職與否的重要工具，為企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)不稱職的員工，實行事前控制做好準備工作；其次，績效考核又是發(fā)掘人才的重要手段，通過它可以發(fā)現(xiàn)完成工作崗位工作能力有富余的員工，為企業(yè)更重要的工作崗位選拔后備人才；再次，績效考核為員工待遇的合理分配提供了依據(jù)，通過公平的考核，進一步發(fā)揮分配的激勵作用。

　　二、績效目標的制定與分解

　　績效目標，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目，激發(fā)為達到目標而做的行動計劃準備，績效目標也叫績效計劃。

　　企業(yè)的各級管理者應該對下屬制定績效目標和計劃。計劃又可分為年度計劃、月份計劃和周計劃。年度計劃應保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實，月份計劃要保證年度計劃的落實，員工也應制定相應的月度計劃和周計劃。企業(yè)的總目標被轉換為每一級部門的具體目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃。

　　企業(yè)的績效目標分解就是企業(yè)依據(jù)整體戰(zhàn)略目標、年度發(fā)展計劃，通過指標和目標值層層分解的方式將企業(yè)的預計總體業(yè)績傳遞給各個部門、分廠、各個職位的員工，并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致，使各部門、分廠、各職位員工對其工作目標和標準做到熟悉和理解。在目標分解過程中，由于各部門、分廠的業(yè)務范圍和職責不同，在績效目標分解過程中，就要充分考慮各部門、分廠在各自業(yè)務、職責范圍內的地位及上幾個考核周期內的績效結果，以提高績效目標分解的客觀性與準確性。

　　三、績效考核的實施階段

　　績效考核的實施過程，是將績效目標運用于整個考核的過程�？己耸菍χ笜说目己�，指標又是圍繞績效目標制定而來。因此，績效考核的實施階段應包含以下內容：

　　（一）確定考核指標

　　考核指標一般分為3個層次：一是考核項目，如工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等；二是項目內容，如反映業(yè)績的數(shù)量、進度等；三是項目內容的要素，如反映質量結果的要求、遵守規(guī)程的程度等。指標是考核的對象是績效考核的基礎�？己酥笜嗽O定的是否合理、完善，直接影響到整個績效考核的成與敗。確定考核指標一般有關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法、360度考核指標等方法。在實際應用中，往往是幾種方法結合使用，才能制定出合理、完善的考核指標體系。

　　（二）制定考核標準

　　考核標準是指標的量化，是對指標屬性做出量的定義�？己艘话闶且�“5、4、3、2、1”分數(shù)或“優(yōu)、良、中、下、劣”表示結果�？己说臉藴拾�括：事實和崗位要求比較產生的差異標準和考核內容組合的權重分數(shù)標準，前者一般為一項工作或事項質量完成程度的評價，后者一般為以各組成要素加權后的總分數(shù)的高低。

　　（三）確定考核者

　　考核者一般是被考核者的直接領導，也可能是相關部門、同事、下屬、客戶等。在確定考核者階段，最重要的是要明確：考核者對被考核者的考核內容一定要了解清楚；考核者只對被考核者的事實進行確認并不進行評價。

　　（四）制定考核表，培訓考核者

　　考核表一般分為兩種：事實確認表和考核記分表。前者是對被考核者表現(xiàn)的事實的客觀記錄，后者是依據(jù)前者和考核標準，對被考核者進行打分。為了保證考核的公正，必須對考核者進行必要的培訓，培訓的目的是要讓考核者統(tǒng)一評價標準，明確考核規(guī)則。

　　（五）確認事實和評價（初次考核）

　　按照考核事實確認表的具體要求，由考核者對被考核人員的日常工作事實進行確認，并將不同考核者的確認事實匯集到被考核者的直接領導處，由被考核者的直接領導根據(jù)確認的事實，參照考核標準，對被考核者進行評價打分。

　　四、考核結果的評估階段

　　考核結果的評估階段，要求考核者對員工的考核結果做出及時的評價和反饋。一般包括以下步驟：

　　（一）確認事實和考核結果的反饋

　　考核者應當及時將初次考核的結果和依據(jù)事實告知被考核者，并提出希望和建議，同時聽取被考核者的申訴。被考核者的申訴意見應填寫到考核表上，一并上交考核者的直接領導。

　　（二）考核者直接領導的二次考核

　　二次考核主要任務是處理員工的申訴，并對申訴事項做出裁決，同時要對各單位的一次考核結果進行綜合平衡，防止一次考核評分尺度掌握不準而產生平均分數(shù)過高或過低。

　　（三）三次考核

　　企業(yè)人力資源部門要根據(jù)一次考核和二次考核的結果，對被考核者進行三次考核，并要求工廠領導親自參與。三次考核的任務基本和二次考核相同。

　　在評估過程中，還要注意：與員工溝通考核的結果，要選擇合適的地點。實踐表明，會議室是最好的選擇；清楚傳遞考評信息，避免用任何的專業(yè)術語，也不要瑣碎冗長，即使考核的結果很可能會讓員工失望，但是也千萬不要回避。

　　五、考核結果的運用階段

　　激勵員工是績效考核主要目標。然而，考核結果運用是否科學、恰當，直接影響到員工的士氣�？己私Y果運用的好與壞，關系到整個績效考核的成與敗�？己私Y果的運用，通常與職工待遇、能力開發(fā)、職務升降等掛鉤。在考核結果的運用過程中應注意幾點：

　　（一）如果考核結果與待遇掛鉤，就必須保證績效考核體系可靠

　　將考核結果和待遇聯(lián)系起來，績效考核將變成一個格外敏感的問題。如果績效考核結果不夠可靠而引起爭議，勢必會帶來矛盾沖突。

　　（二）考核結果與效益掛鉤，應避免因環(huán)境變化而引起的考核結果失真現(xiàn)象

　　由于環(huán)境變化，被考核者的業(yè)績并不好，評價的分數(shù)也不高，但經過努力，避免了因其他因素給企業(yè)造成的重大損失。這種情況下，應適當提高被考核者的評價分數(shù)。反之，當企業(yè)的經營環(huán)境變好，盈利頗豐，被考核者的評分自然也高，此時被考核者并沒有付出努力。這種情況下，應當適當減少被考核者的評價分數(shù)。

　　（三）考核結果與能力掛鉤，應對被考核者提出培訓計劃

　　當被考核者通過績效考核，發(fā)現(xiàn)自己的工作能力、態(tài)度等方面存在不足，或與擬擔任的職位相比存在不足時，應該對應有一個提升能力的培訓計劃，使被考核者在產生提高自身工作能力動力的同時，更有提高自身工作能力的學習機會和環(huán)境。

　　（四）考核結果與職務掛鉤，就應當建立能升能降的職務晉升機制

　　被考核者通過考核，證明是優(yōu)秀，就應當給以提升，從而進一步鼓勵員工工作的積極性，保證人才作用的發(fā)揮。反之，如果考核結果不佳，證明被考核者的工作能力并不能滿足目前職務的需要，應當給予培訓，并視培訓結果來保留或下調其職務。

　　（五）考核結果的運用，最根本是要激勵員工的工作積極性

　　不論考核結果是與待遇掛鉤、與能力掛鉤，還是與職務掛鉤，都要以調動員工積極性作為根本思想。任何與該根本思想相違背的處理結果，都是不可取的。

　　六、小結

　　績效考核已成為眾多企業(yè)人力資源管理的利器，但利器是一把雙刃劍，運用不當可能適得其反，傷及自身。企業(yè)在運用績效考核來加強人力資源管理的同時，應當時刻將提高員工的積極性作為整個績效考核的中心目標，績效考核才具有旺盛生命力，企業(yè)整體績效才能提高。

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