20世紀(jì)以來，隨著我國科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)建設(shè)和市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國際范圍內(nèi)建筑工程企業(yè)的迅速發(fā)展，形成了以項目法人為主體，通過招投標(biāo)承包建筑項目建設(shè)的新體制�？焖俚呐蛎洶l(fā)展既給國家和企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，同時也暴露出目前建筑行業(yè)的諸多弊端，如項目質(zhì)量不過關(guān)、項目負(fù)債、項目進(jìn)度緩慢、項目管理效益下降等。項目管理過程中諸多弊端的顯現(xiàn)，促使項目管理人員深刻思考目前我國工程項目施工過程管理效能的問題。通過筆者對鐵路建筑企業(yè)的跟蹤調(diào)查，認(rèn)為工程項目的管理效能主要體現(xiàn)在項目管理理論實踐應(yīng)用水平、項目管理的效益水平和項目管理的人員管理水平3大方面。

　　廣義的項目管理是指作為管理的對象在規(guī)定的時間，在明確的可利用資源的約束下，為完成某一已明確的預(yù)期目標(biāo)而專門組織人員，運(yùn)用多種學(xué)科知識來解決和處理問題的一次性工作。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種性質(zhì)的活動越來越多，項目管理的重要性也日益增加，在規(guī)定時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，是基于實現(xiàn)項目的3約束——進(jìn)度、成本、質(zhì)量。隨著研究理論的深入，現(xiàn)代項目管理不僅是指對于項目的管理，而是變成了一種新的管理理念和管理方法，即通過項目進(jìn)行管理。從通過項目進(jìn)行管理的角度出發(fā)，項目管理不再是傳統(tǒng)意義上的“管理項目”，不再是僅局限于對一個項目的管理，而是需要整合整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行考慮，項目管理成為實現(xiàn)整個組織所開展的、持續(xù)的管理活動。而且建筑行業(yè)的項目管理普遍脫離了整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅是在管理項目。眾所周知，在建筑行業(yè)工程項目成本分為直接成本和間接成本，一般稱之為顯性成本，而事實上還存在著體制成本、機(jī)制成本和素質(zhì)成本這3大隱性成本，往往項目管理的效益水平體現(xiàn)隱性成本加顯性成本并通過顯性成本反映，而我們目前忽視了隱性成本的存在，所以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳。筆者2008年8月在中交某集團(tuán)下屬的某一鐵路項目部進(jìn)行調(diào)研，該項目共包含鐵路站場2座、涵洞50余座，特大橋、大橋、中橋20余座；路基及站場土石方100余萬方。該項目部設(shè)項目經(jīng)理1名，副經(jīng)理5名，總工1名，書記1名，部室11個，管理人員110人，下有分包隊伍10余支，施工人員600人，作業(yè)隊伍可謂相當(dāng)龐大。該項目自2006年初入場，原計劃工期2年，至現(xiàn)在已經(jīng)施工近3年，延期1年，因為延期必須追加各項管理成本，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，呈現(xiàn)虧損狀態(tài)。針對造成虧損的具體原因，分析如下：

　　一、鐵路工程項目管理理論實踐應(yīng)用水平分析及對策

　　該鐵路項目自2006年初入場，原計劃工期2年，至今已經(jīng)施工近3年，延期1年，因為延期必須追加各項管理成本，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重，呈現(xiàn)虧損狀態(tài)。筆者通過深入一線，發(fā)現(xiàn)目前這種狀況的原因：

　　一是項目實行3級分包，從項目業(yè)主到作業(yè)隊，層層分包，造成管理與施工建設(shè)脫節(jié)，由于項目業(yè)主缺少必須的鐵路建設(shè)知識，從規(guī)劃設(shè)計到施工管理的不當(dāng)，嚴(yán)重影響了施工進(jìn)度，而實際的項目建設(shè)方項目管理知識不足，缺少有效的項目管理，造成人力、財力、物力上的浪費(fèi)；

　　二是項目業(yè)主對總投資中細(xì)項估計不足，融資能力有限，單是征地拆遷，追加投資高達(dá)5億元人民幣，限制了工程進(jìn)度，因進(jìn)度遲緩導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益不佳，人員待遇得不到保障，影響到員工的工作積極性；

　　三是工程管理中的進(jìn)度管理缺乏力度，效益管理缺少有效的方法，質(zhì)量管理缺乏適當(dāng)?shù)囊?guī)程，該工程項目管理人員理論水平不高主要表現(xiàn)在，項目經(jīng)理對于項目成本管理認(rèn)識不足；項目部管理人員之間項目管理任務(wù)不明確；項目管理制度制定不符合項目現(xiàn)狀；項目激勵措施不得當(dāng)。

　　首先，項目經(jīng)理應(yīng)該與客戶明確系統(tǒng)規(guī)格，與公司確定項目成本，再確定合理的開發(fā)進(jìn)度。公司和項目經(jīng)理之間的責(zé)任要明確，因為項目成本的決定因數(shù)最大，規(guī)格和進(jìn)度都可由增加成本來增加和加快。若由公司來控制，項目經(jīng)理可根據(jù)規(guī)格需要而延長開發(fā)進(jìn)度，或根據(jù)進(jìn)度需要隨意增加開發(fā)人員，很容易超出項目成本范圍。若可以由項目經(jīng)理來控制是最理想的，但若要保證公司的利潤，需在公司和項目經(jīng)理之間明確責(zé)任和約束。

　　其次，項目管理人員之間要明確責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。應(yīng)該由項目經(jīng)理來組織并和參與項目的所有管理人員，如總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、財務(wù)主管和外聯(lián)方項目負(fù)責(zé)人、施工負(fù)責(zé)人等，明確所要完成的任務(wù)，主要包括：項目分析和評估；項目計劃的制定、調(diào)整項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃來安排資源需求并根據(jù)時間表跟蹤項目進(jìn)度；與客戶方溝通、與項目團(tuán)隊成員溝通、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通、與其他協(xié)調(diào)部門溝通；項目組織調(diào)整對所有參與人員的組織以及協(xié)調(diào)他們的工作；風(fēng)險分析及處理，確定、分析項目風(fēng)險并確定其優(yōu)先級，制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略，更新風(fēng)險列表，反映項目當(dāng)前狀態(tài)。

　　再次，制定確實可行的項目管理制度�？偨Y(jié)出切合實際的項目管理制度，要結(jié)合實際情況總結(jié)制定，或請項目管理顧問結(jié)合公司實際情況總結(jié)制定。應(yīng)盡量避免制度“學(xué)術(shù)”化。關(guān)于項目管理制度實施要首先制定實施計劃，制度的目的在于規(guī)范和約束人的行為。若沒有具體的實施或沒人監(jiān)督實施就等于沒有制度，且會造成違反制度“合法化”的風(fēng)氣。在實施過程中注重項目管理制度完善，項目管理制度需要在實際工作中不斷修正，逐步完善。

　　最后，建立有效的激勵機(jī)制。一套良好的激勵考評制度有利于調(diào)動團(tuán)隊的積極性�？梢詫⒇�(zé)任、業(yè)績、效率和獎勵捆綁在一起，實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。

　　二、鐵路工程項目管理人員管理水平分析及對策

　　目前項目管理人員鐵路建設(shè)及管理知識匱乏。進(jìn)入鐵路市場以來，項目部不斷加強(qiáng)對鐵路管理知識的學(xué)習(xí)，但仍有了解不夠深入的地方，在今后工作中需要進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)習(xí)。協(xié)作隊伍缺乏自我保護(hù)主動性和維護(hù)良好施工環(huán)境的自覺性，需要進(jìn)一步加強(qiáng)安全文明施工意識的教育。

　　一是以人為中心，優(yōu)化施工現(xiàn)場全員的素質(zhì)�，F(xiàn)場管理的復(fù)雜性和艱巨性突顯了規(guī)章制度的局限性。龐雜的施工現(xiàn)場、眾多的工種和崗位、越來越短的工期以及不斷壓縮的管理層，使得我們不可能做到時時監(jiān)督、處處檢查。因此，優(yōu)化施工現(xiàn)場的根本就在于堅持以人為中心的科學(xué)管理，千方百計調(diào)動、激發(fā)全員的積極性、主動性和責(zé)任感。充分發(fā)揮其加強(qiáng)現(xiàn)場管理的主體作用，重視現(xiàn)場員工的思想素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)的提高。

　　二是以班組為重點(diǎn)，優(yōu)化企業(yè)現(xiàn)場管理組織。班組是企業(yè)現(xiàn)場管理的保證。班組的活動范圍在現(xiàn)場，工作對象也在現(xiàn)場，所以我們加強(qiáng)現(xiàn)場管理的各項工作都要無一例外地通過班組來實施。班組是施工企業(yè)現(xiàn)場管理的承擔(dān)者。抓好班組建設(shè)就是抓住了現(xiàn)場管理的核心內(nèi)容。因此，優(yōu)化施工現(xiàn)場管理組織必須以班組為重點(diǎn)。

　　三、鐵路工程項目管理的效益水平分析及對策

　　對每一項工程，施工企業(yè)在投標(biāo)時都會根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了預(yù)測，預(yù)估出企業(yè)未來的獲利情況。一旦企業(yè)中標(biāo)，組建項目經(jīng)理部之后，公司再編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計及施工預(yù)算，根據(jù)施工組織設(shè)計及施工預(yù)算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進(jìn)行測算。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險（如低價中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔(dān)管理風(fēng)險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標(biāo)價作對比，確定項目上繳公司的費(fèi)用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標(biāo)，公司與項目經(jīng)理責(zé)任狀作為考核項目的基礎(chǔ)。一旦項目目標(biāo)確定，如何控制成本，節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標(biāo)范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而有計劃、有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、項目管理費(fèi)用等方面入手。通過分析，總結(jié)出提高工程管理效益水平的3個方面的內(nèi)容：

　　（一）成本管理方面

　　項目部制定了詳細(xì)的成本控制實施細(xì)則，將工程成本按預(yù)算控制、技術(shù)保障、生產(chǎn)管理、財務(wù)核算4個環(huán)節(jié)控制，即按照定額及工程實際確定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本盡可能詳細(xì)分解到每道工序或分項工程中；對各相關(guān)部室進(jìn)行交底，由各部室進(jìn)行方案比選優(yōu)化，做出可行的技術(shù)保障措施及降耗措施，在生產(chǎn)管理上嚴(yán)把物資、設(shè)備、人員3道關(guān)口，合理組織、嚴(yán)格落實保障措施；每道工序或分項工程完成后匯總至計財部，由計財部按旬、月、季、年進(jìn)行核算，如在施工期間發(fā)生成本不正常波動，立即分析原因，采取措施，保證成本控制在目標(biāo)之內(nèi)。同時，加強(qiáng)財務(wù)資金管理力度，在日常的財務(wù)收支管理中堅持收支兩條線，資金支付手續(xù)完善，使用計劃安排適當(dāng)，極大地提高了資金的使用效益。

　　（二）物資管理方面

　　物資管理嚴(yán)格執(zhí)行該鐵路項目籌備組和指揮部的有關(guān)文件精神，甲控物資采購嚴(yán)格按照業(yè)主和指揮部的文件要求，進(jìn)料完全控制在甲控物資的范圍內(nèi)。同時，在物資的采購過程中做到貨比三家，保質(zhì)保量，嚴(yán)格控制物資的消耗成本；加強(qiáng)物貨的質(zhì)量跟蹤管理，嚴(yán)格按照ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。另外，還要重點(diǎn)抓好物資需求計劃的提報，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)生產(chǎn)一線班組的用料管理和儲備管理，及時了解掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的物資存量，為施工生產(chǎn)提供足夠及時的物資保證。在設(shè)備管理方面，項目部對自有設(shè)備及租賃設(shè)備統(tǒng)一管理，嚴(yán)格持證上崗制度，在每臺設(shè)備上放置操作規(guī)程及安全使用規(guī)則牌，成立機(jī)械修理維護(hù)班，制定設(shè)備保養(yǎng)維修計劃，定期對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行檢查保養(yǎng)，并解決機(jī)械設(shè)備發(fā)生的突發(fā)故障；實行每機(jī)專人負(fù)責(zé)制，對設(shè)備不定期抽檢，根據(jù)抽檢結(jié)果，對負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎懲，調(diào)動了操作人員的積極性。項目部應(yīng)同時注意做好機(jī)械調(diào)配使用，機(jī)械設(shè)備在工地發(fā)揮了最大效應(yīng)，保證了施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

　　（三）技術(shù)創(chuàng)新方面

　　在施工過程中，嚴(yán)格執(zhí)行鐵路工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，并注重在工作中進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，特別是項目部管段內(nèi)的路基軟基處理施工，在技術(shù)創(chuàng)新方面取得了很好的效果。軟基處理施工過程中，技術(shù)人員在嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)的前提下，認(rèn)真做好施工記錄和試驗檢測，并把各項記錄數(shù)據(jù)對比分析，掌握各種軟基處理方式對軟土路基的處理效果。同時又把路基分層施工的理念融合到軟基施工過程中，對地基處理前后的檢測結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。特別是強(qiáng)夯施工，運(yùn)用科學(xué)的施工方法，把施工紀(jì)錄、沉降數(shù)據(jù)及地基承載力變化進(jìn)行分析，明確了強(qiáng)夯工藝的技術(shù)參數(shù)，并運(yùn)用于整個強(qiáng)夯施工過程中，受到業(yè)主專家的高度好評，軟基處理一次驗收合格率100％。軟基處理已申報了由太中銀鐵路指揮部組織的科技研發(fā)項目。

　　現(xiàn)代建筑企業(yè)的市場競爭必須贏在項目管理效能才能成為真正的贏家。建立高效能的項目管理體系和項目管理團(tuán)隊，是現(xiàn)代建筑企業(yè)打造企業(yè)核心競爭力的管理利器。企業(yè)管理層在關(guān)注企業(yè)績效和企業(yè)市場價值的同時，更應(yīng)該關(guān)注項目管理體系、業(yè)務(wù)流程的管理效能問題，卓越的管理效能是建筑企業(yè)贏得市場的核心競爭機(jī)制。企業(yè)要贏，必須贏在效能，才是可持續(xù)的贏。