鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：“拿走我的廠房，拿走我的鐵路，拿走我的船只，拿走我的金錢，甚至剝奪我的一切，但是只要留下我的核心人員，我將在兩三年內(nèi)重新?lián)碛惺�去的一切�?rdquo;由此可見核心員工是企業(yè)最寶貴的財富，是企業(yè)的生命之源。當(dāng)今和未來市場的競爭，不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競爭，就其最根本的本質(zhì)而言是人才的競爭。因為核心員工擁有那些專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響�；蛘邚哪撤N意義上說，企業(yè)的80％的利潤由20％的人創(chuàng)造，這20％的人就是企業(yè)的核心員工。如：企業(yè)的中高級管理人才、專業(yè)技術(shù)人員、優(yōu)秀營銷人員……他們的共同特點(diǎn)是大都經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，具有較高的專業(yè)技術(shù)和技能；或有豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生較大影響的員工。在知識經(jīng)濟(jì)時代，核心員工對企業(yè)的生存與發(fā)展具有決定性的作用。當(dāng)前，一些企業(yè)由于核心員工流失原因的多元性，導(dǎo)致企業(yè)管理難度的增加。因此，企業(yè)要想在激烈的競爭中取勝，就必須留住核心員工，充分認(rèn)識到核心員工的重要性，面對企業(yè)核心員工的流失現(xiàn)象，要分析其原因，并采取一系列措施，提高企業(yè)對核心員工的管理。

　　隨著社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用越來越重要。曾經(jīng)以人才濟(jì)濟(jì)在建筑市場占據(jù)優(yōu)勢的公有施工企業(yè)，隨著“公退民進(jìn)”股份改制的逐步深化和建筑市場的進(jìn)一步放開，有人才“饑渴癥”的個體建筑老板和監(jiān)理單位，利用自身的有利條件，千方百計挖走施工企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才－核心員工，特別是“跳槽”成功人士，其成功給留守者帶來巨大的心理沖擊，帶來一系列負(fù)面效應(yīng)，他們的生存和發(fā)展面臨嚴(yán)重危機(jī)。因此，制定實施正確的人才戰(zhàn)略，留住核心員工，已成為施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

　　一、什么是施工企業(yè)核心員工？

　　人才是指在一定社會條件下，能夠以其創(chuàng)造性勞動對社會和企業(yè)的發(fā)展作出某種較大貢獻(xiàn)的人。但我們不應(yīng)就此認(rèn)為人才就是企業(yè)的核心員工。首先，企業(yè)和社會對人才的要求不一樣。施工企業(yè)作為社會的經(jīng)濟(jì)性組織，他必然的追求是企業(yè)利潤效益最大化，從這個角度出發(fā)，施工企業(yè)選擇核心員工的條件，必須是能夠為企業(yè)創(chuàng)造出較高利潤的人。其次，人才與核心員工又有其相同特質(zhì)，辟如，他們都有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力、認(rèn)知能力，及奉獻(xiàn)精神、執(zhí)著精神、刻苦精神等。因此，對施工企業(yè)來說核心員工一定是人才，而人才未必是核心員工。

　　根據(jù)以上判斷，我們可以認(rèn)識到對于施工企業(yè)來說，核心員工應(yīng)當(dāng)是具有較高專業(yè)素質(zhì)，掌握較高技能，能夠為施工企業(yè)帶來較高經(jīng)濟(jì)效益，在施工企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)進(jìn)步中發(fā)揮重要作用的人。他們一般可分為四類：管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才。

　　因此，施工企業(yè)核心員工是指與創(chuàng)造績效及對施工企業(yè)發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個層次：“與創(chuàng)造績效及對施工企業(yè)發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對施工企業(yè)發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時間的不同而不同，那么，甄別“施工企業(yè)核心員工”的關(guān)鍵就是第二個層次：不可代替性。

　　二、施工企業(yè)核心員工流失的原因有哪些？

　　目前，就我國施工企業(yè)人才流失現(xiàn)狀來看，核心員工流失的原因主要體現(xiàn)在以下三個方面：

　　1.缺乏個人發(fā)展空間

　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，施工企業(yè)人事管理體制已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，人才資源的價值不能得到很好地體現(xiàn)，普遍存在對人才重視不夠的現(xiàn)象。在選拔人才上，常常講究“論資排輩”，而學(xué)歷高、知識全面的新人常因經(jīng)驗不足而得不到重用；在人才使用上，則不能做到人盡其才、才盡其用，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間，無法充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，致使人才在工作上的失落感較強(qiáng)，最終導(dǎo)致核心人才紛紛跳槽。

　　2.缺乏激勵機(jī)制

　　企業(yè)吸引和留住核心員工的關(guān)鍵之一在于充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值，使員工得到應(yīng)有的尊重和地位。但目前，我國大多數(shù)施工企業(yè)吃大鍋飯的思想還沒有徹底根除，員工的薪酬并不是與公司、部門、項目的業(yè)績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻(xiàn)決定的。由于沒有形成科學(xué)合理的激勵機(jī)制，沒能為核心員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結(jié)果嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性，最終導(dǎo)致人員流失率的不斷上升。

　　3.企業(yè)文化缺乏認(rèn)可

　　企業(yè)的價值觀只有得到廣大員工的普遍認(rèn)可，并與員工的價值觀盡量保持一致，才能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。盡管我國許多成功施工企業(yè)已經(jīng)都給予了企業(yè)文化足夠的重視，但在企業(yè)文化的建設(shè)中卻常出現(xiàn)重形式輕內(nèi)容，過分追求統(tǒng)一，對員工個性尊重不夠，等級觀念嚴(yán)重及教條僵化等現(xiàn)象。由于企業(yè)文化得不到廣大員工的認(rèn)可，施工企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致人員的不斷流失。

　　以某施工企業(yè)為例，2001～2006年，平均每年離職人數(shù)為104人，占到總?cè)藬?shù)的9％，其中高級職稱22人，中級職稱82人。離職人員中90%為具有本科以上學(xué)歷、年齡在25～35歲之間、具有5年以上工作經(jīng)驗的年輕人，離職去向多數(shù)為跳槽到同行施工企業(yè)或民營施工企業(yè)。對本企業(yè)而言，花費(fèi)多年心血培養(yǎng)的人才棄之而去，損失是巨大的；同時，自己培養(yǎng)的人才成為自己的競爭對手，令人十分痛心。

　　探究人才流失現(xiàn)象，原因是多方面的：

　　近幾年由于我國基建投資規(guī)模逐年擴(kuò)大，建筑施工企業(yè)對人才尤其是對具有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理及施工技術(shù)人員的需求較大，各單位都采取不同手段加以豐厚的條件來吸引人才，特別是一些私營建筑企業(yè)，同行業(yè)間人才競爭激烈。

　　員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃還不夠健全，不利于人才的成長和晉升。由于多年來國有施工企業(yè)的制度設(shè)計限制，特別是人力資源配置不合理，因人設(shè)崗、人才閑置和浪費(fèi)嚴(yán)重，許多人才無法獲得充分發(fā)揮自己能力的空間，專業(yè)不對口、懷才不遇、大材小用現(xiàn)象普遍存在。

　　薪酬分配制度方面的改革滯后于公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展速度，依舊存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，工作效率受到一定程度的影響。員工對于公司目前進(jìn)行的薪酬制度改革有較大的意見，主要反映在固定工資部分有一定程度的降低；效益工資部分，員工對于創(chuàng)造一定的效益而拿到較好的效益工資沒有信心。在實施項目管理的過程中，不少施工企業(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層一線施工技術(shù)人員的待遇，與同行業(yè)其他施工企業(yè)相比，這些員工收入水平過低、福利待遇較差。

　　培訓(xùn)體系還需要進(jìn)一步完善，有些培訓(xùn)還浮在表面，不能滿足員工的實際培訓(xùn)需求。培訓(xùn)更多的是業(yè)務(wù)技能、考證等方面的培訓(xùn)，真正提升員工能力的培訓(xùn)較少。

　　平時的工作任務(wù)緊張，員工工作壓力大，和外界的溝通相對較少，信息比較閉塞。各級管理者，尤其是中基層管理者急待提升領(lǐng)導(dǎo)力，比如激勵員工、表揚(yáng)員工、關(guān)心員工成長和進(jìn)步的能力。

　　施工企業(yè)內(nèi)部未形成員工流動機(jī)制，許多員工長期從事同一工作，沒有挑戰(zhàn)性，組織缺乏活力。員工認(rèn)為自己不被領(lǐng)導(dǎo)重視，工作成績得不到肯定，沒有發(fā)展前途。員工缺乏良好的工作環(huán)境，人際關(guān)系緊張，與領(lǐng)導(dǎo)沒有溝通渠道。

　　防止施工企業(yè)核心員工流失十招

　　一、招聘引進(jìn)

　　招聘引進(jìn)員工是施工企業(yè)職工隊伍建設(shè)的首要一環(huán)，引進(jìn)人員的素質(zhì)高低，決定著企業(yè)未來的走勢，因此在招聘計劃和策略上，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。如果公司招到的是不夠忠誠、缺乏職業(yè)道德的員工，便很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。如果招進(jìn)來的員工有頻繁離職的經(jīng)歷，企業(yè)就有理由認(rèn)為他不能在工作崗位上踏踏實實的做下去。類似這樣的人即使能力非常的出色也不能長久的服務(wù)與企業(yè)。他常常把企業(yè)當(dāng)成自身成長的跳板，一有機(jī)會就會棄企業(yè)而去。所以一定要抓好招聘關(guān)，設(shè)立基本的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，并實施相應(yīng)的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。

　　二、合同約束

　　施工企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，具體工作內(nèi)容和核心機(jī)密的保密期限，在一個合理的期限內(nèi)要求員工保密義務(wù)，并以勞動合同形式確定下來，也可與骨干員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年加盟于本企業(yè)直接競爭的企業(yè)。當(dāng)然，企業(yè)因?qū)�員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議而和受損的利益適當(dāng)?shù)慕o與補(bǔ)償。

　　三、心理契約

　　防止核心員工流失的一個重要方面，是在員工管理過程中，施工企業(yè)不但要與員工簽訂一個約束雙方勞資關(guān)系的書面契約，還需要與員工建立起組織的心理契約。

　　心理契約，是施工企業(yè)與員工彼此對對方應(yīng)付出什么同時又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，其核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，而且隨著員工工作時間的積累，其范圍也越來越廣。

　　施工企業(yè)要建立與員工的心理契約，首先在面試之初招聘人員必須清楚意識到，口頭的沒有保障的承諾會造成員工不切實際的期望，降低了員工對組織的信任感并會產(chǎn)生較高的離職率。所以，在面試過程中招聘人員要盡量提供真實可靠的信息，把對員工的期望、職位的要求、責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示。在招聘時對職位的有利方面和不利方面做一個實事求是的全面的介紹，這樣有助于維護(hù)雙方的心理契約。由于心理契約是處于不斷地變革與修正的狀態(tài)，需要施工企業(yè)和員工雙方不斷調(diào)整已有的期望。只有通過廣泛的溝通與交流，才能使員工與管理者詳盡地相互了解組織與個人的精神、理念和事業(yè)追求，從而不斷調(diào)整雙方的認(rèn)知和利益，產(chǎn)生滿足相互需求的、步調(diào)一致的行為，建立起穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

　　可以通過建立一種上下溝通的良性機(jī)制，定期或不定期地與員工進(jìn)行深層次會談，關(guān)心員工的成長，輔助員工作出理想的職業(yè)生涯設(shè)計。對員工存在的問題，積極引導(dǎo)、分析，找出對策，并創(chuàng)造機(jī)會讓員工發(fā)揮個性和自主意識，參與決策，反映建議，使他們在關(guān)心組織的發(fā)展過程中，自我價值得到認(rèn)可。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。建立以人為本的企業(yè)文化，實現(xiàn)人盡其能、人盡其用，高效開發(fā)員工的能力和潛力。這無疑給達(dá)成“心理契約”創(chuàng)造了良好的氛圍、空間，增強(qiáng)了員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)了企業(yè)組織與員工信守“契約”所默認(rèn)的各自對應(yīng)的“承諾”的信心。從而，實現(xiàn)企業(yè)心理契約的建立，達(dá)到培育和諧的雇傭關(guān)系和發(fā)展企業(yè)的目的。

　　四、職業(yè)生涯

　　施工企業(yè)要根據(jù)“管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高級技能操作人才、特殊人才”的不同特點(diǎn)，分別設(shè)計員工成長、成才的渠道，并有針對性的進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，是企業(yè)留住核心員工的重要手段。在培養(yǎng)過程中既要進(jìn)行普遍培訓(xùn)，也要有針對性的將技術(shù)全面、綜合素質(zhì)好的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，建立核心員工人才庫，在崗位晉升、福利待遇等方面優(yōu)先考慮。

　　在職業(yè)生涯設(shè)計過程中，要注意根據(jù)初始、成長、成熟、再提升四個階段的特點(diǎn)區(qū)別對待。其中，初始階段為一個新進(jìn)人員初來公司的頭二、三年。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部事務(wù)漸漸由陌生到熟悉，對負(fù)責(zé)的工作剛摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其發(fā)展，很可能從此埋沒這個員工，或?qū)е缕涮�槽。因此，在此階段應(yīng)當(dāng)采取“師徒協(xié)議”、“導(dǎo)師帶徒弟”等方式，對新進(jìn)人員加強(qiáng)培養(yǎng)。成長階段由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對所從事的工作有了相當(dāng)程度的掌握，因此是最容易施展才華、最有干勁的階段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給予工作上的肯定外，還應(yīng)適度的安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，提高其專業(yè)水平。進(jìn)入成熟階段，員工的工作經(jīng)驗以較為成熟，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時企業(yè)如能給予適度的培訓(xùn)、調(diào)職或晉升機(jī)會，將有助于員工的職業(yè)生涯的良性循環(huán)。再提升階段是每位企業(yè)員工必將面臨的自然過程，如公司疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，不但會影響公司的經(jīng)營，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生不良影響。因此，公司要適當(dāng)?shù)囊愿＠�方式來疏�?dǎo)員工面臨再提升期的問題。

　　五、降低依賴

　　施工企業(yè)各項工作的開展無疑離不開員工個人的操作，但是企業(yè)千萬不要把自己弄到某項工作離開了某個員工就無法運(yùn)作的地步。企業(yè)應(yīng)該通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，科學(xué)設(shè)計崗位，加強(qiáng)知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免因核心員工流失給企業(yè)造成無可挽回的損失。

　　六、收入福利

　　一個有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任，也就是說，讓員工們生活得更好是經(jīng)營者的職責(zé)。必須承認(rèn)高工資對員工來說吸引力較大，然而如何提高工資，給哪些員工提高工資，是企業(yè)必須認(rèn)真對待的問題。我們應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍和技能操作隊伍的不同特點(diǎn)，在建立科學(xué)有效的評價體系、合理設(shè)立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細(xì)致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻(xiàn)的人得到實惠，抓住核心員工才能抓住企業(yè)的核心。同時，我們應(yīng)當(dāng)引入勞動力市場價位機(jī)制，用開闊的視野，長遠(yuǎn)的眼光，從人才競爭的角度，正確認(rèn)識企業(yè)面臨的競爭的區(qū)域性，社會性和國際性，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應(yīng)市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強(qiáng)核心員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟(jì)上的后顧之憂，讓他們?nèi)�身心的投入到工作中去，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

　　七、文化認(rèn)同

　　許多企業(yè)疑惑為什么給了足夠高的薪水，可還留不住人。關(guān)鍵的還是忽略了企業(yè)文化在工作中的重要性，企業(yè)應(yīng)該注意以企業(yè)文化引導(dǎo)員工，使其逐步認(rèn)同企業(yè)的工作氛圍。并通過各種文化推廣活動強(qiáng)化企業(yè)的文化特色，統(tǒng)一思想，建立充滿人情味的感激文化，“感激文化”即：企業(yè)真誠感謝員工為公司發(fā)展作出的付出，同樣的，員工也會感激企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會，如此建立坦誠的溝通渠道，以情感和感激來聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。

　　八、人才流動

　　“流水不腐，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調(diào)動其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應(yīng)通過建立合理的人才流動機(jī)制，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，有效掌握人員流動方向和流量，形成合理的人員結(jié)構(gòu)（知識結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)），保證核心員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制。留住人才關(guān)鍵在于合理使用人才，給人才一個發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，使人才有施展才華，發(fā)揮作用的機(jī)會，否則，施工企業(yè)提供的待遇再好，也很難留住人才。企業(yè)要根據(jù)核心員工的不同特點(diǎn)，依據(jù)崗位準(zhǔn)入條件，公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態(tài)管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機(jī)和活力。同時，要有針對性的淘汰不符合企業(yè)經(jīng)營要求、知識要求、技能要求和文化要求的員工，并及時引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展要求的新員工。這里特別注意防止二流員工的沉積。由于核心員工在知識、技能、品質(zhì)等方面素質(zhì)較高，往往不可避免的成為各企業(yè)爭奪的目標(biāo)，因而具有較強(qiáng)的流動性，二流員工由于知識技能等綜合素質(zhì)較差，往往容易沉積在企業(yè)，難以流動。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過業(yè)績考核、項目評估、技能鑒定等人才評價辦法，選拔出企業(yè)核心員工，淘汰綜合素質(zhì)較差的員工。

　　九、精神激勵

　　良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應(yīng)當(dāng)忽視精神激勵、自我價值的實現(xiàn)是每位員工、每個人更高層次的追求。馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。企業(yè)是一個員工實現(xiàn)其人生價值的重要場所，應(yīng)當(dāng)為員工搭建一個事業(yè)的舞臺，給員工提供完成工作所需要的一切資源，讓每位有能力、有抱負(fù)員工在這個舞臺上充分施展，將員工的希望和夢想和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工真心實意地為自己的成功、同事的成功和企業(yè)的成功而努力。同時，企業(yè)要注重感情的投入，創(chuàng)造融合、和諧的氣氛，從而深化工作的意義，為生活增添新的價值。首先，應(yīng)加強(qiáng)溝通，建立上層主管與核心員工的定期聯(lián)系機(jī)制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標(biāo)努力。其次，要提供社交機(jī)會，鼓勵員工參加各項主題活動，發(fā)揮黨、團(tuán)、工會的優(yōu)勢，有目的地組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。第三，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點(diǎn)很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

　　十、人才預(yù)警

　　“冰凍三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往經(jīng)歷了漫長的積累過程，是企業(yè)內(nèi)部管理矛盾達(dá)到極限發(fā)生的畸變，企業(yè)高層不要忽略了員工的感受，可以定期的對員工的滿意度和忠誠度開展調(diào)查，建立科學(xué)的人才預(yù)警系統(tǒng)，在第一時間掌握員工的動態(tài)，防跳槽之患于初起之時。

　　定期評估。每隔一個季度或一年，對施工企業(yè)核心員工管理的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，評估指標(biāo)可以包括：核心員工的出勤率、流失率是否突然變大；企業(yè)能否吸引到外部的優(yōu)秀員工加入本企業(yè)；同業(yè)其它企業(yè)在核心員工管理上有什么新動向，市場平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對策等等。然后根據(jù)評估情況，不斷完善各項管理工作。

　　防止核心員工流失是一項系統(tǒng)工程，需要施工企業(yè)各部門密切配合形成合力。更需要企業(yè)對未來市場競爭的深刻認(rèn)識和把握。留住核心員工，是施工企業(yè)發(fā)展壯大的核心動力，企業(yè)應(yīng)以人為本，在制定、實施各項措施時，處處留心，只有留住人心，才能留住人才。