隨著建筑市場體制改革的不斷深入，我國工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制也在發(fā)生深刻的變化。工程總承包、工程監(jiān)理制等多種形式的項(xiàng)目承包和管理模式也在被逐漸采用，本文主要對工程總承包中有關(guān)項(xiàng)目管理承包的運(yùn)作模式進(jìn)行一些探討。 工程總承包的形式多樣，有從工程項(xiàng)目前期工作開始到竣工投料生產(chǎn)的全過程總承包，即EPC或EPCM形式的承包；有按照工程項(xiàng)目的分部、分項(xiàng)、分階段的總承包；有工程項(xiàng)目的管理與控制的承包，即項(xiàng)目管理承包（PMC）。

　　在我公司承接的業(yè)務(wù)中，采用項(xiàng)目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，各自千差萬別，但在這類工程的項(xiàng)目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對項(xiàng)目管理承包作一些探討，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后開展的這類管理工作有所借鑒。

　　1、工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

　　長期以來受過去傳統(tǒng)的管理體制制約，國內(nèi)許多建設(shè)單位都設(shè)立了自己的基建管理部門，建設(shè)項(xiàng)目一直沿用建設(shè)單位自管的工程建設(shè)管理方式，由業(yè)主自己進(jìn)行管理。隨著工程建設(shè)中市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸建立，建設(shè)單位投資進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時，在工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質(zhì)量的前提下，盡早將項(xiàng)目建成投產(chǎn)，發(fā)揮出最大的投資效益，使業(yè)主在激烈的市場競爭中立于不敗之地，單靠過去那種傳統(tǒng)的管理模式，已越來越無法適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

　　另外，現(xiàn)在許多國有企業(yè)在體制改革中，將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨(dú)資或外資企業(yè)，在進(jìn)行工程建設(shè)期間，也不招聘大量的管理人員從事項(xiàng)目管理工作。

　　由于上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點(diǎn)，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型，在目前國內(nèi)較多的建設(shè)項(xiàng)目中，已被許多建設(shè)單位采用。 一些業(yè)主出于對國內(nèi)建筑市場的運(yùn)作不了解，或希望仍由業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理過程中的決策權(quán)，并在工程的整個運(yùn)作過程中能對工程費(fèi)用、計劃等宏觀方面進(jìn)行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對工程進(jìn)行全面管理，在管理人員上又無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業(yè)化的工程公司，發(fā)揮它們在人力資源、管理水平和專業(yè)技術(shù)等方面的優(yōu)勢，將業(yè)主沒有能力進(jìn)行的工程管理交給工程公司，由工程公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，即由工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行管理承包。

　　2、項(xiàng)目管理承包

　　所謂項(xiàng)目管理承包就是承包單位利用自己專業(yè)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理經(jīng)驗(yàn)和專門人才，根據(jù)合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責(zé)，協(xié)助業(yè)主對工程建設(shè)的費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度等內(nèi)容履行控制、管理和協(xié)調(diào)工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項(xiàng)目管理時的角色和責(zé)任分工不同，項(xiàng)目管理承包時承包單位在工程管理的實(shí)際運(yùn)作中，具有營業(yè)主直接進(jìn)行管理服務(wù)的性質(zhì)，業(yè)主介入較多；而在EPC工程總承包中，業(yè)主則不過多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。

　　由于項(xiàng)目管理承包對工程控制結(jié)果的最終確認(rèn)權(quán)在業(yè)主，承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調(diào)與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專業(yè)管理職能，在進(jìn)行管理的過程中如何界定各自的職責(zé)范圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現(xiàn)象，發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢，保證工程順利進(jìn)行，就需要根據(jù)不同的情況予以區(qū)別對待。

　　3、項(xiàng)目管理承包的模式及特點(diǎn)

　　項(xiàng)目管理承包的模式一般有以下幾種，采用何種模式可根據(jù)具體情況協(xié)商確定，并在合同中確認(rèn)，以分清業(yè)主與承包單位的職責(zé)和范圍。每一種模式在具體操作過程中都有其特點(diǎn)，各有側(cè)重，承包單位應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，有針對性地選取既滿足工程管理需要，又能充分發(fā)揮自己特長的工作程序做好工程管理工作。

　　3.1 模式一

　　由管理承包商組成獨(dú)立的項(xiàng)目經(jīng)理部，全面負(fù)責(zé)整個工程從招投標(biāo)文件編制到現(xiàn)場工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用控制及內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，但中標(biāo)單位、費(fèi)用控制等重大問題的確認(rèn)權(quán)和外部協(xié)調(diào)工作由業(yè)主負(fù)責(zé)。

　　其特點(diǎn)是：應(yīng)在合同中明確承包商進(jìn)行工程管理的目標(biāo)，如質(zhì)量應(yīng)達(dá)到的要求、進(jìn)度計劃和費(fèi)用控制的目標(biāo)作為承包單位進(jìn)行組織管理的依據(jù)，并明確需經(jīng)業(yè)主確認(rèn)的重大事宜。承包商則根據(jù)合同要求組建相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部，將現(xiàn)場的各類管理辦法報送業(yè)主和施工單位商議后，嚴(yán)格按照經(jīng)雙方同意的程序開展管理工作。

　　在具體工作中，承包商全面負(fù)責(zé)工程的日常管理工作，項(xiàng)目經(jīng)理部履行業(yè)主賦予的權(quán)力，代理業(yè)主獨(dú)立處理工程建設(shè)中發(fā)生的一般問題，并將重大問題書面報告業(yè)主，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后承包商執(zhí)行。這種模式責(zé)任明確，適用于外資、獨(dú)資或業(yè)主管理人員較少的建設(shè)項(xiàng)目，但承包商的責(zé)任較大。業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險減小。

　　3.2 模式二

　　與業(yè)主組成聯(lián)合項(xiàng)目經(jīng)理部，業(yè)主和承包商技合同規(guī)定各負(fù)其責(zé)，一般承包商負(fù)責(zé)質(zhì)量和進(jìn)度控制以及現(xiàn)場內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，業(yè)主則負(fù)責(zé)費(fèi)用控制和外部協(xié)調(diào)工作。

　　其特點(diǎn)是：在合同中應(yīng)先確定工程管理的總體目標(biāo)，將其分解后，制定出相應(yīng)的獎懲辦法，以充分調(diào)動雙方的積極性。

　　承包商根據(jù)合同的規(guī)定，派出相應(yīng)的管理人員，利用在管理方面的優(yōu)勢與業(yè)主組成聯(lián)合項(xiàng)目經(jīng)理部，共同對項(xiàng)目進(jìn)行管理，責(zé)任共擔(dān)。在開始工作前，雙方應(yīng)將人員安排、職責(zé)及工作程序等以書面形式子以明確。以工程項(xiàng)目經(jīng)理部的名義統(tǒng)一對外，各自對合同規(guī)定的項(xiàng)目管理工作負(fù)責(zé)�？刂七^程的管理辦法由各專業(yè)管理人員制定后，項(xiàng)目經(jīng)理部統(tǒng)一對外發(fā)布和執(zhí)行。

　　這種形式一般在較大的或?qū)�業(yè)性較強(qiáng)的工程項(xiàng)目中采用，需要協(xié)調(diào)的方面較多，如雙方聯(lián)系渠道不暢，容易影響工程項(xiàng)目控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　3.3 模式三

　　根據(jù)工程具體情況，結(jié)合承包商的優(yōu)勢，分包工程中的一部分管理工作，分包內(nèi)容在合同中應(yīng)明確說明。由承包商單獨(dú)組成項(xiàng)目經(jīng)理部，但控制過程應(yīng)服從業(yè)主對整個工程的總體安排，工作程序和管理辦法也應(yīng)與業(yè)主制定的工程總體要求協(xié)調(diào)一致。

　　其特點(diǎn)是：承包商僅對合同中規(guī)定的工作負(fù)責(zé)，在進(jìn)行項(xiàng)目管理工作時，陳應(yīng)注重與整個工程在各方面的協(xié)調(diào)工作外，工程中重大問題的最終確認(rèn)仍由業(yè)主負(fù)責(zé)。這種模式業(yè)主對整個工程負(fù)責(zé)，承包商的責(zé)任較小，且風(fēng)險主要由業(yè)主承擔(dān)。在合同簽訂中應(yīng)盡可能將承包商責(zé)、權(quán)、利很好地結(jié)合起來，充分調(diào)動承包商的積極性。

　　4、項(xiàng)目管理承包與工程建設(shè)監(jiān)理的區(qū)別

　　在國內(nèi)工程中，根據(jù)業(yè)主管理能力和工程情況，業(yè)主委托了項(xiàng)目管理承包后，也可視情況依據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定再委托工程建設(shè)監(jiān)理，這是不矛盾的。因?yàn)轫?xiàng)目管理承包與工程建設(shè)監(jiān)理在許多方面都存在著本質(zhì)的區(qū)別：

　　工程建設(shè)監(jiān)理是以公正的第三方身份開展的工程監(jiān)理活動，而工程管理的承包商是代表業(yè)主對工程進(jìn)行管理，承包商的工作不能代替監(jiān)理的職責(zé)；監(jiān)理單位是建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)主體，承包商則代表業(yè)主作為建設(shè)項(xiàng)目管理主體的一部分；監(jiān)理單位對工程側(cè)重于工程內(nèi)部的三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，工程管理的承包商除全面負(fù)責(zé)對工程過程控制及組織、協(xié)調(diào)等工作外，還要代表業(yè)主負(fù)責(zé)許多外部與內(nèi)部的聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作；監(jiān)理工程師必須是經(jīng)政府注冊的監(jiān)理人員。工程管理僅需掌握專業(yè)知識并具有相應(yīng)管理經(jīng)驗(yàn)的人員即可勝任，側(cè)重于工程的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。綜上所述，項(xiàng)目管理承包不能代替工程建設(shè)監(jiān)理，反之亦然。

　　5、項(xiàng)目管理承包的實(shí)施建議

　　項(xiàng)目管理承包因在實(shí)際工程管理中的特殊性，不同于其它的承包形式，有如下建議供大家參考。

　　5.1 通過訂立合同，保證項(xiàng)目承包管理工作的順利進(jìn)行

　　項(xiàng)目管理承包均應(yīng)根據(jù)《合同法》簽訂承包合同，除明確雙方的權(quán)力和責(zé)任，承包商依據(jù)合同進(jìn)行目標(biāo)控制外，還應(yīng)注意如下幾點(diǎn)。

　　由于項(xiàng)目管理承包的重大問題最終確認(rèn)權(quán)在業(yè)主，所以在訂立的合同中，應(yīng)有專門條款明確業(yè)主委托承包商代行業(yè)主管理權(quán)限的內(nèi)容。避免出現(xiàn)施工單位只認(rèn)業(yè)主。而導(dǎo)致承包商無法正常管理的狀況；合同中應(yīng)明確承包管理的模式、工作的內(nèi)容和合同的起止時間。如涉及外商的項(xiàng)目，還應(yīng)分別明確工作語言和合同解釋的語言。除上述幾種模式外，也可根據(jù)實(shí)際情況或業(yè)主的要求，由雙方協(xié)商項(xiàng)目管理承包的其它方式；承包商在進(jìn)行管理工作時，應(yīng)嚴(yán)格按照合同中的規(guī)定，履行承包合同中的權(quán)力和義務(wù)，按規(guī)定的工作程序進(jìn)行，注意與業(yè)主的協(xié)商聯(lián)系，切勿越俎代庖。在項(xiàng)目管理過程中，應(yīng)按規(guī)定的程序?qū)⑺�發(fā)生的重大問題，以書面形式提交業(yè)主進(jìn)行確認(rèn)，對所有問題都應(yīng)留有文字資料備查；在業(yè)主與施工單位簽訂的合同中。應(yīng)明確要求施工單位服從承包商的管理及相應(yīng)的違規(guī)處罰條款。

　　5.2 合理確定組織機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮主觀能動性

　　根據(jù)合同的要求。采用適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，保證工程目標(biāo)控制的順利實(shí)現(xiàn)。

　　根據(jù)合同中選擇的承包模式，應(yīng)合理確定項(xiàng)目經(jīng)理部的組成，制定相應(yīng)的激勵機(jī)制，避免人浮于事，做到發(fā)揮每個人的積極性；承包商應(yīng)注意提高管理人員的素質(zhì)，要求項(xiàng)目經(jīng)理部的人員都應(yīng)具有強(qiáng)烈的服務(wù)意識，想方設(shè)法保證滿足業(yè)主的合理要求，力爭工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；注意理順業(yè)主、管理承包商和施工單位三者之間的關(guān)系，當(dāng)發(fā)生矛盾時，承包商應(yīng)本著公平、公正的原則進(jìn)行處理。

　　5.3 體現(xiàn)出工程管理專業(yè)化在技術(shù)上的優(yōu)勢

　　在項(xiàng)目管理承包的實(shí)施過程中。一定要體現(xiàn)出工程公司在專業(yè)管理方面的技術(shù)優(yōu)勢，通過先進(jìn)的管理程序和完善的管理手段，實(shí)現(xiàn)對工程全方位的科學(xué)管理，不斷提高工程管理水平。但同時也應(yīng)注意以下幾個問題。

　　制定與工程實(shí)際相適應(yīng)的工程管理程序，充分利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，將新技術(shù)、新方法、新經(jīng)驗(yàn)引入工程管理中，對項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化、科學(xué)化和規(guī)范化的管理。

　　隨時了解國內(nèi)外項(xiàng)目管理的動態(tài)，不斷完善、充實(shí)、更新管理程序和方法。保證工程管理能順應(yīng)時代的發(fā)展，使企業(yè)始終具有較強(qiáng)的競爭力。

　　項(xiàng)目管理承包在工程管理中也涉及到如何對專有知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行保護(hù)，如不能很好地解決這個問題，就會影響企業(yè)在建筑市場的競爭能力。

　　5.4  采取經(jīng)濟(jì)手段保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　無論采用何種模式，在合同中都應(yīng)明確工程管理和控制的目標(biāo)，并將目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。獎罰分明，采取各種激勵機(jī)制，調(diào)動各方面的積極性，做好項(xiàng)目的管理工作。

　　6、結(jié)語

　　項(xiàng)目管理承包不同于其它形式的總承包工程的運(yùn)作方式。每個工程都有其特點(diǎn)，不可能也沒必要按一成不變的模式來運(yùn)作，但是工程項(xiàng)目管理承包也有其共性。探討其共性，使我們能夠根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，選擇合適的承包方案，確定恰當(dāng)?shù)某邪�范圍，采用正確的工作程序，以減少風(fēng)險，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，并通過不斷總結(jié)，把項(xiàng)目管理承包工作搞得更好。